A távoli és hibrid csapatok alap kézikönyve
A Smart Work (2022) egy kézikönyv a vezetők számára, akik a távmunka és a hibrid munka világába a Covid utáni átmenet során navigálnak. Kihívást jelentő idők ezek a vezetők számára, állítja a szerző, Jo Owen. Ami az irodában bevált, nem feltétlenül fog működni a távoli csapatoknál. De ha van valami, amit a Covid-19 megmutatott nekünk, az az, hogy tudunk alkalmazkodni – gyorsan. És a változás jó dolog, ragaszkodik hozzá. Hogy miért? Nos, ezeknek a kihívásoknak az elsajátítása nem csak a munkája jövőbiztosításáról szól – jobb vezetővé is teszi Önt.
A szerzőről
Jo Owen többszörösen díjazott szerző és előadó. Négyszer nyerte el a CMI Gold Awardot könyveiért, amelyek világszerte több mint 100 kiadást értek meg. Korábbi könyvei közé tartozik a Hogyan vezessünk, a Törzsi üzleti iskola és a Globális csapatok.
Bevezetés a munka új világába.
A Covid-19 világjárvány megváltoztatta a munkavégzés módját. Jo Owen szerint ezek a változások a vállalatok irányításának és vezetésének legnagyobb átalakulását jelentik az elmúlt több mint 200 év során.
A régi ipari “parancs és ellenőrzés” modellnek vége. A jövő vezetői nem lesznek főnökösködő irodai mikromenedzserek – ők a magasan képzett, autonóm szakemberek munkájának megkönnyítésének szakértői lesznek, akik elfogadták a távmunkát.
Mindez paradigmaváltást jelent. Amire most szükség van, az a hozzáállás párhuzamos változása. Ha a vezetők meg akarnak felelni a jövő kihívásainak, újra kell gondolniuk, mit jelent vezetni.
Megtudhatja:
- Miért lesz még mindig fontos szerepe az irodáknak a jövőben;
- Hogyan delegáljunk hatékonyan; és
- Miért érdemes az értékek, nem pedig a készségek alapján felvenni a munkatársakat.
A munka jövője hibrid.
A munka világa változik. Már egy ideje ez is így van. Az internet mintegy 25 évvel ezelőtti elterjedése óta a változás állandóan jelen van a munkahelyeken.
Az új ötletek, attitűdök és technológiák mindent átalakítottak, attól kezdve, hogy kivel üzletelünk világszerte, egészen addig, hogy hogyan ülünk – vagy állunk – az asztalunknál. Sok vállalat számára a XXI. század kihívása, hogy lépést tartson a gyors változásokkal. És ekkor ütötte fel a fejét a világjárvány.
A Covid-19 megmutatta nekünk, hogy milyen is a gyorsaság. Egyik napról a másikra egész iparágaknak kellett megváltoztatniuk teljes működési modelljüket, mivel a távmunka vált az új normává.
Az átfogó változás hirtelensége azonban nem szabad, hogy elhomályosítson egy fontos dolgot. A távmunka már úton volt – a világjárvány felgyorsította a meglévő trendeket. A közeljövő egy pontján a vállalatoknak mindenképpen át kellett volna állniuk erre az átállásra. Ha van egy jó oldala a világjárványnak, akkor az az, hogy arra kényszerítette a vállalatokat, hogy komolyan elgondolkodjanak a munka jövőjéről. Dióhéjban ez a szerző, Jo Owen véleménye. És ezért írta meg a Smart Work című könyvet – hogy segítsen a vállalatoknak eligazodni a jövő kihívásai és lehetőségei között.
Hogyan is néz ki ez a jövő? A világjárványból kilábalva nagy a kísértés, hogy visszaforgassuk az idő kerekét, és visszaállítsuk a Covid előtti status quo-t. Owen szerint ez hiba lenne. Nem távolíthatjuk el a Zoomot, és nem küldhetünk mindenkit vissza az irodába. Sok szakember nem akarja ezt megtenni – értékelik az otthonról végzett munka nyújtotta önállóságot. Ugyanilyen fontos, hogy a távmunkának határozott előnyei vannak. Kiderült, hogy egyes feladatokat jobban el lehet végezni az irodán kívül. Ez különösen igaz a “gondolkodási” munkára, például a jelentések olvasására és írására.
De az irodáknak is megvannak a maguk egyedi előnyei. Csodálatos felszerelések a bizalom kiépítésére. A csapatok gyakran a hűtő melletti véletlenszerű találkozókon alakulnak ki, és a problémákat gyakran ebéd vagy kávé közbeni informális beszélgetések során lehet a legjobban megoldani. Az irodában tanulják meg az új alkalmazottak a vállalat értékeit, és a vezetők a legjobban tudják segíteni a csapattagok fejlődését és fejlődését.
Tehát jó okok szólnak amellett, hogy az irodát és az otthoni munkavégzést is megtartsuk. A modelleknek ezt a kombinációját hibrid munkának nevezik. Owen szerint ez a munka jövője.
Ehhez a hibrid modellhez való alkalmazkodás azonban kihívást jelent – különösen a vezetők számára. A helyzet az, hogy a vezetés sokkal könnyebb az irodában. Mindenki ugyanott van egy időben, így mindig láthatjuk, hogy ki hogyan küzd, és ki megy lefelé a lejtőn. Ha van valami probléma, az ki fog ugrani. Általában a megoldás a helyszínen kidolgozható. A távmunka ezzel szemben nem biztosítja a vezetők számára ugyanezt a felügyeletet. A zoomhívásokból még az sem derül ki, hogy az emberek mit viselnek derék alatt, nemhogy az, hogy valaki lóg, küzd vagy igyekszik. A folyosón sem lehet “véletlenül” összefutni az emberekkel, hogy megbeszéljünk egy problémát. És azok az emberek, akiket befolyásolnia kell, nem néhány asztallal arrébb ülnek – egy város, ország vagy kontinens másik felén. Röviden, a távoli csapatok vezetése kihívást jelent.
De méltó kihívás. Owens szerint a hibrid munkahelyhez való alkalmazkodásnak megvan a lehetősége arra, hogy jobb vezetővé tegye Önt.
A hatékony vezetés nem az irányításról szól – hanem a bizalomról.
Beszéljünk tehát a vezetésről. Kezdhetjük egy híres kérdéssel. A tizenhatodik században tette fel Niccolò Machiavelli olasz diplomata és filozófus.
Azt kérdezte, hogy jobb-e, ha egy vezetőt szeretik vagy jobb, ha félnek tőle?
Ő a félelmet részesítette előnyben. A szeretet ugyanis ingatag. Az a vezető, aki a szeretetre támaszkodik, rájön, hogy tekintélyének nincs alapja, ha a követői szeretete elmúlik. Az a vezető azonban, akit félnek, megengedheti magának, hogy figyelmen kívül hagyja a közvéleményt – az önérdek biztosítja, hogy az emberek mindenképpen azt teszik, amit mond.
Machiavelli a kérdését a politikai vezetőknek címezte, de a főnökök is mindig feltették ezt a kérdést. Szeretet vagy félelem vezérli a vállalatot? Az olasz gondolkodóhoz hasonlóan általában az utóbbi stratégiát részesítették előnyben.
Könnyű belátni, hogy miért. Vegyünk egy tipikus huszadik századi gyárat. Általában ez volt az egyetlen jelentős munkaadó egy városban. Az olasz városállamok lakóihoz hasonlóan a munkásoknak nem volt hová menniük. Az sem segített, hogy többségük szakképzetlen volt. Könnyen lecserélhetőek voltak, ezért követték a parancsokat, és befogták a szájukat. Ott van ez a félelem. Ebben a környezetben a vezetők nem arra törekedtek, hogy lelkesítsenek – elvégre minden hatalom az övék volt. És a munkásokat sem tekintették egy kollektív vállalkozásban együttműködőnek; egy gépezet fogaskerekei voltak, amelyek engedelmeskedtek a parancs és az irányítás törvényeinek.
A század előrehaladtával ez a kép megváltozott. A munkások képzettebbé váltak, és a befolyásuk is nőtt. A legképzettebb dolgozóknak – a szakembereknek – már nem kellett elfogadniuk a mikromenedzserek diktálását. Ha nem tetszett nekik a főnökük, továbbálltak, és találtak egyet, aki tetszett nekik. Ez arra kényszerítette a vezetőket, hogy újragondolják Machiavelli kérdését. A félelem többé már nem volt elég.
A technológiai változások megerősítették ezt a tendenciát. A mai szakemberek minden korábbinál nagyobb befolyással rendelkeznek, és nem félnek használni. Az azonban nem változott, hogy mit akarnak: nagyobb önállóságot. Más szóval, a szakképzett munkavállalók arra vágynak, hogy beleszólhassanak abba, hogyan, mikor és hol dolgozzanak. Ezért van az, hogy a távmunka már a 2020-as világjárvány előtt is egyre nagyobb teret nyert.
Más szóval a vezetők nem hagyatkozhatnak a régi parancsuralmi modellre – inspirálniuk és lelkesíteniük kell a dolgozókat, és együttműködőként, nem pedig ágyútöltelékként kell kezelniük őket. Felmérésről felmérésre azt mutatják, hogy az első számú ok, amiért a szakemberek elhagyják munkahelyüket, az az, hogy elmeneküljenek a túlzottan irányító főnökök elől. A huszonegyedik században a vezetés arról szól, hogy a dolgokat olyan embereken keresztül valósítsuk meg, akiket nem irányítunk, és akiket nem akarunk irányítani. A válasz nem a szeretet vagy a félelem. Amire a vezetőknek szükségük van, az a bizalom.
Amint látni fogjuk, a bizalomnak különböző formái lehetnek, de egy állandó: a hit alapján cselekedni, hogy az emberek a legjobbat fogják nyújtani, még akkor is, ha nem látjuk, mit csinálnak. Paradox módon a hatékony vezetőknek éppen akkor kell lemondaniuk az irányításról, amikor olyan új technológiák jelennek meg, amelyek látszólag az irányításmániások számára készültek. A billentyűzetnaplók, a helymeghatározók és a folyamatosan bekapcsolt videók a mikromenedzserek álmai, de ezek rövid távú megoldást jelentenek, hosszú távon katasztrofális következményekkel. Azok a vezetők, akik a tolakodó felügyeleti szoftverekre hagyatkoznak, megtapasztalják, hogy az alkalmazottakkal szembeni bizalmatlanságuk kamatostul megtérül. A legjobbak és legokosabbak el fognak menni; az új tehetségek nem is fognak jelentkezni.
Ezt az eredményt egyetlen vállalat vagy szervezet sem engedheti meg magának.
Az értékek, nem pedig a készségek alapján történő felvétel segít egy erős csapat kialakításában.
A csapatmunka a függőségről szól. Ha senki sem függ a másiktól, akkor nem csapatról van szó – csak egy csomó egyénről, akiknek történetesen ugyanaz a főnöke. De nem függhetsz olyan emberektől, akikben nem bízol.
A bizalom teszi tehát a különbséget. Mint a ragasztó, úgy tart össze mindent.
A távmunka rávilágít arra, hogy a bizalom mennyire létfontosságú. Az irodában tudja, hogy az emberek mit csinálnak – a saját szemével láthatja, hogy mit csinálnak. A távoli csapatokban ez másképp van. Csak akkor bízhatsz a kollégáidban, ha bízhatsz abban, hogy helyesen cselekszenek, még akkor is, ha nem látod őket.
Könnyű belátni, honnan ered ez a bizalom, ha megfigyeli a jól teljesítő csapatokat: a közös értékekből. Vagy, pontosabban, az értékek összehangolásából. Egyszerűen fogalmazva, jobban bízunk az emberekben, ha olyanok, mint mi. Ha osztják a céljainkat és a céljaink eléréséhez szükséges megközelítéseket. Ha ugyanazok az értékeink, mint másoknak, akkor jó elképzelésünk van arról, hogy mit fognak tenni, amikor senki sem figyel.
De sok vállalat nem az értékeket keresi a munkaerő-felvétel során – hanem a készségeket. Egy bizonyos szinten ennek van is értelme. A kompetencia számít, ezért a vezetők megragadják a lehetőséget, hogy egy nehezen betölthető pozícióba a megfelelő készségekkel és tapasztalattal rendelkező személyt helyezzenek. De a képzett új munkatársak haszontalanok a csapat számára, ha bomlasztóak, fondorlatosak vagy manipulatívak. Miután a készségek miatt vették fel őket, végül az értékek miatt rúgják ki őket.
Egy ideális világban rengeteg olyan embert találna, akik képzettek és megfelelő értékrenddel rendelkeznek. De tegyük fel, hogy nem találsz senkit, aki megfelel ezeknek a követelményeknek – hogyan építed fel a csapatodat? Nos, megfordítja a szokásos prioritási sorrendet. Ahelyett, hogy a képességek után kutatnál, már a kezdetektől fogva az értékek alapján veszel fel munkatársakat. Ez különösen hatékony a távoli csapatok esetében. Az új tagok nem tudják elsajátítani vagy alkalmazkodni egy olyan iroda vagy munkahely értékeihez, amelyet nem tudnak megfigyelni. Ráadásul sokkal könnyebb új készségeket elsajátítani, mint valakit átállítani a csapat világszemléletére.
Mik tehát az Ön értékei? Ha az értékek alapján akar felvenni munkatársakat, akkor erre a kérdésre tudnia kell válaszolni. Egy jó ökölszabály, ha meghatározunk néhány olyan alapvető értéket, amelyek akkor tűnnek fel, amikor a dolgok rosszul mennek. Íme néhány ötlet, hogy elgondolkodjon csapata értékein.
Az első a pozitív megbecsülés, vagyis az a meggyőződés, hogy a kollégák profik, akik a csapat érdekében cselekszenek. Ha az emberek így vélekednek egymásról, akkor feltételezik, hogy a problémák félreértésekből adódnak. Ez megkönnyíti a problémamegoldást anélkül, hogy politikai hibáztatási játszmákba bocsátkoznának. A pozitív megítélés olyan kultúrát is elősegít, amelyben az ötleteket nyíltan és erőteljesen meg lehet vitatni – végül is egyértelmű, hogy az emberek egy ötletet támadnak, nem pedig azt, aki azt javasolta.
Aztán ott van a kedvesség. A távmunka miatt az emberek szociálisan elszigeteltnek érezhetik magukat. A munka is stresszesebbé válhat, mivel nincs senki, aki megmondja, hogy mikor végeztél. Azok a csapatok, amelyek a kedvesség jegyében vesznek fel munkatársakat, nagyobb hangsúlyt fektetnek az olyan szociális és szakmai támogató struktúrákra, amelyek segítenek a kollégáknak megbirkózni ezekkel a kihívásokkal.
A valódi munka delegálása bizalmat és motivációt épít.
A delegálás trükkös lehet, és gyakran nyugtalanná teszi a vezetőket. Ha túl jól csinálod, szól az aggodalom, és ki fogod delegálni magad a munkából. Ez nem egészen így van, de erre még visszatérünk.
Először azonban tegyünk fel egy egyszerű kérdést: miért olyan fontos egyáltalán a munka delegálása? A kérdés megválaszolását azzal kezdhetjük, hogy a csapat szemszögéből vizsgáljuk meg a kérdést.
Tegyük fel, hogy a csapat főnöke nem tud, vagy nem akar delegálni. Ha valami fontos dolog merül fel, ő gondoskodik róla. Számára ez olyan, mintha elölről vezetne. A csapat számára azonban ez bizalmatlanságot jelez – mi másért nem adna át fontos vagy nehéz feladatokat? Ez egy negatív végzetes hurok kezdete. Egy olyan csapat, amely csak az egyszerű dolgokkal foglalkozhat, az a csapat, amely motivációs problémákkal fog küzdeni. Az alacsony motiváció azonban nem csak lazsáláshoz vezet – a tanulás és a fejlődés iránti vágyat is aláássa. Ha mindezt összeadjuk, az alulteljesítmény máris be van építve. Természetesen, ha a csapat alulteljesít, a vezető nem fog munkát delegálni. Így a ciklus ismétli önmagát.
És éppen ezért fontos a delegálás – enélkül rendkívül nehéz kialakítani a bizalmi kötelékeket, amelyek fenntartják a jól teljesítő csapatokat. Ezzel elérkeztünk ahhoz, amit a szerző erényes körforgásnak nevez. A sok fontos feladat delegálása nagyfokú bizalmat jelez. Ez magasra emeli a motivációt, és a csapatok tanulnak és fejlődnek. A kérdés az, hogyan indíthatjuk be ezt a ciklust?
Nos, ennek egyik módja, hogy átfogalmazzuk a kérdést. Ahelyett, hogy azt kérdezné magától, mit delegálhat, inkább koncentráljon azokra a dolgokra, amelyeket nem delegálhat. Más szavakkal, tegyük fel, hogy nem az összes munkával kezdünk, hanem azzal, hogy nem kell az összeset elvégeznünk. Hány olyan feladat van, amit tényleg, de tényleg nem bízhatsz a csapatodra? Természetesen vannak olyan dolgok, amelyeket csak ön, mint csapatvezető tehet meg – a csapata például nem tudja felülvizsgálni a saját teljesítményét. Azonban jó eséllyel közel sincs annyi dolog, amit feltétlenül meg kell tennie, mint ahogyan azt eddig gondolta.
Az is fontos, hogy a megfelelő munkakört delegálja. Előfordulhat, hogy olyan unalmas feladatokat kell átadnia, amelyeket senki sem akar elvégezni, de nem szabad, hogy ez legyen az egyetlen dolog, amit delegál. A csapattagoknak is lehetőséget kell adnod arra, hogy kihívást jelentő, érdekes dolgokon dolgozzanak, amelyek lekötik őket, és segítik a fejlődésüket. A világos kommunikáció itt is sokat segít. Kinek és mikor van rá szüksége? Vannak tiltott területek? Ki vesz még részt a projektben? Hogyan illeszkedik más prioritásokhoz? Ön egy mediátor, ami azt jelenti, hogy az ön feladata, hogy mindenki egy oldalon álljon.
Oké – a delegálás elengedhetetlen a csapatod motivációjához és moráljához. De hol maradsz ettől te? Nos, hogy visszakanyarodjunk oda, ahonnan indultunk: igen, ön delegálja ki magát a munkájából. De ez egy olyan szerep, amit amúgy sem kellene játszanod. A szakembereknek nincs szükségük túlfizetett felügyelőkre – nekik vezetőkre van szükségük. És ez az a munka, amire felszabadítod magad, ha hatékonyan delegálsz.
Összefoglaló
A Covid-19 paradigmaváltást indított el. Egyik napról a másikra alkalmazkodnunk kellett a távmunkához. De a járvány vége nem jelenti azt, hogy visszatérünk a régi kerékvágásba. A szakképzett munkavállalók már a Covid előtt is nagyobb önállóságot követeltek, beleértve az otthoni munkavégzés jogát. Ez nem fog változni, ami azt jelenti, hogy a menedzsereknek és a vezetőknek alkalmazkodniuk kell egy új hibrid munkahelyhez – egy olyan munkahelyhez, amely magában foglalja a távmunka és az irodai munka legjobb tulajdonságait.
