Hogyan alakítják a vezetők a jövőt a végzetes emberi hibák leküzdésével
A Provoke (2021) olyan provokatív vállalkozók tanulságait veszi alapul, akik korán felismerték a kulcsfontosságú trendeket, és fenomenális sikerre vitték őket. Mi több, a jövőorientált stratégia legfontosabb alapelveinek felvázolásával megmutatja, hogyan cselekedhet bárki úgy, hogy a jövőbeni eredményeket provokálja ki, amelyeket a vállalkozása számára kíván.
A szerzőről
Steven Goldbach a Deloitte tanácsadó cég stratégiai vezetője. Geoff Tuff a Deloitte vezető tanácsadója, ahol a fenntarthatóságra és az innovációra specializálódott. Goldbach és Tuff közösen írták a Detonate című bestseller könyvet.
Felejtse el a trendek követését; kezdje el alakítani őket.
Számtalan tárgyalóterem számtalan megbeszélésén vezetői csoportok, akik a vállalati környezetet érintő szeizmikus változások első jeleivel szembesülnek, vitatkoztak arról, hogy vajon az elsők között kell-e haladniuk vagy gyorsan követniük kell a trendeket. Az elsőként lépők gyorsan cselekszenek, hogy kihasználják az új trendeket, meglovagolják a fogyasztói magatartás változásait, és befolyásolják a trendek alakulását. A gyors követők azután próbálnak bekapcsolódni az akcióba, hogy az elsőként lépők már megadták nekik az útitervet.
Ha valaha is ilyen vitában találja magát, akkor ez a könyv időt takarít meg Önnek: felejtse el, hogy gyors követőnek kell lennie. Ha megvárod, amíg az első mozgatórugók sikereket érnek el egy új piacon, már túl sokat vártál.
A rossz hír? Ha sikerre akarsz vinni egy új trendet, akkor azt útiterv nélkül kell megtenned.
A jó hír? Gondosan felépített provokatív stratégiákkal lépést tarthat a változó vállalati környezettel, sőt, akár alakíthatja is azt – anélkül, hogy mindent kockáztatna.
Megtanulhatod
- hogyan ismerje fel a fázisváltást, és mit tegyen ellene;
- miért jobb gyakran egy minimálisan megvalósítható lépés, mint egy nagy, merész lépés; és
- miért a kiszámított kudarc néha a legjobb megoldás.
Néha a legfinomabb elmozdulások jelzik a legnagyobb jövőbeli trendeket.
Képzeljünk el egy általános irodát, valamikor a 2000-es évek végén: a sarokban egy cserepes növény, az ablakon keresztül a város látképe, és a székében hátradőlve egy magas rangú vezető. Vele szemben két adatelemző ül. Épp most magyarázták el a vezetőnek legújabb eredményeiket: az ügyfélkörük egy jelentős része pontosan ugyanúgy viselkedik, mint mindig. Egy kis százalék azonban elkezdett változtatni azon, ahogyan a vállalat termékével kapcsolatba lép. Az elemzők szerint ez egy trend kezdete lehet.
A vezető félbeszakítja őket: “Milyen százalékról beszélünk itt?” – kérdezi.
“Csak 1,75 százalékról” – mondják az elemzők.
Az ügyvezető hátradől a székében. Nem érdemes aggódni, mondja nekik. A megbeszélésnek vége.
Helyes döntés? Vagy rossz döntés?
Várjon – mielőtt válaszolna erre a kérdésre, hadd adjak még egy kis kontextust. A szóban forgó cég egy nagy médiavállalat volt – gondoljon a kábeltelevízióra. És a fogyasztók 1,75 százaléka? Ők a YouTube-hoz hasonló videofeltöltő weboldalak korai alkalmazói voltak, ahol online tartalomrészleteket néztek.
Az a vezető, aki úgy döntött, hogy ezek a fogyasztók nem érdemlik meg, hogy aggódjanak értük, egyértelműen rosszul döntött. És ez érthető. Utólagos ismeretek nélkül nehéz eldönteni, hogy egy ilyen statisztika, mint ez az 1,75 százalék, egy olyan földrengés első rengése-e, amely gyökeresen átformálja a fogyasztói tájképet, vagy egy olyan anomália, amely soha nem ér semmit.
Lehetetlen egy üzembiztos képletet adni arra, hogy megkülönböztessük a földrengéseket az anomáliáktól. De a vállalatok túlnyomó többsége nem veszi észre a földrengés korai jeleit.
Miért nem?
Nos, van egy minta abban, ahogyan a nagyvállalatok reagálnak a környezeti változásokra és eltérésekre, ami egy jelentős új tendenciát jelezhet.
Nem veszik észre a trendet, még akkor sem, ha az nyilvánvaló, mert a saját tapasztalataik szűrőjén keresztül szemlélik azt. Emlékszel a vezetőnkre? A tizenéves gyerekei talán éppen az orra előtt néztek YouTube-klipeket – de mivel ő nem tudta elképzelni, hogy ilyen módon foglalkozzon a médiával, nem érdekelte.
Túlelemzik a trendet. Amikor az adatok változásokat mutatnak a fogyasztói viselkedésben, mit tesz a legtöbb vállalat? Kétszeresen ellenőrzik a számokat. Még több felmérést végeznek. Feladatcsoportokat jelölnek ki, hogy jelentéseket készítsenek a vezetőségnek való bemutatásra. Értik a képet. Mire befejezik a trend elemzését, már túl késő, hogy megelőzzék a trendet.
Végül reagálnak a trendre – de túl kevés és túl későn. Gyakran a legjobb eredmény, amiben egy ilyen helyzetben lévő vállalat reménykedhet, hogy egy leépülő céggé válik, amely az elavulás felé tart. És ez így van rendjén! Azok a cégek, amelyek tudják, hogy a leépülési fázisban vannak, gyakran képesek a piacról való kivonulásukat okosan időzíteni, és még nyereséget is termelnek a folyamat során.
Egyesek számára a leépítés nem is hangzik olyan rosszul. Biztonságosabb és egyszerűbb, mint megpróbálni a következő trendet a láthatáron, örökké relevánsnak és innovatívnak maradni. Ha te ilyen vagy – nem ítélkezem. De valószínűleg abbahagyhatod ennek az összefoglalónak az olvasását.
Ha viszont szeretné kihasználni és alakítani a jövő trendjeit, olvasson tovább.
Tanulja meg pontosan felismerni a fázisváltást, és cselekedjen, mielőtt a “ha”-ból “amikor” lesz.
Mi állt a bevásárlólista élén a COVID-19 világjárvány kezdetén? Valószínűleg a WC-papír. A 2020. márciusi nagy vécépapírhiány nem csupán az emberi psziché egyedülálló megismerése volt – kiderült, hogy a nagy felfordulások idején az emberek valójában egy jól felszerelt vécét szeretnének -, hanem a ha-ha pálya drámai példája is.
Minden trendnek két különböző szakasza van: a “ha” szakasz – amikor valami lehetséges, de még nem indult el – és az “amikor” szakasz – amikor a lehetőség elkerülhetetlenné válik. Térjünk vissza a WC-papírhoz. Az előrejelzők szerint, ha világméretű világjárvány lenne, akkor nagy kereslet lenne az alapvető szükségleti cikkek iránt. Amikor a COVID-19 lecsapott, a szupermarketek kiürültek a WC-papírból (nem is beszélve arról, hogy az Egyesült Államokban a bidék eladásai tízszeresére nőttek).
Tehát, ha egy közelgő trendből szeretne tőkét kovácsolni, melyik fázisban kell cselekednie – a ha vagy az amikor során?
Trükkös kérdés. Azoknak a vállalkozóknak és szervezeteknek, akik a görbe előtt akarnak járni, az édes pont az úgynevezett fázisváltás. A ha és az amikor között ugyanis van egy szürke zóna, ahol egy valószínűsíthető trend kezd határozott trenddé összeállni. Ha túl korán cselekszünk a “ha” szakaszban, az meggondolatlanságot jelenthet; ha megvárjuk az “amikor” szakasz eljövetelét, elveszítjük versenyelőnyünket.
Lehetetlen pontosan meghatározni a fázisváltást. Van azonban néhány kulcsfontosságú módszer a lehetőségek stressztesztelésére, és annak megállapítására, hogy a “ha”-ból valószínűleg “amikor” lesz.
Ahhoz, hogy a ha a fogyasztó számára kívánatos legyen, az ha-nak kívánatossá kell válnia. Az Airbnb azért lett rendkívül sikeres, mert felismerte, hogy az utazók olyan szállásokat keresnek, amelyek kényelmesebbek és kuriózumnak tűnnek, mint a szállodaláncok által kínált lehetőségek.
Ahhoz, hogy egy “ha”-ból “amikor” legyen, technikailag megvalósíthatónak kell lennie. Az Uber azért indult el, mert saját algoritmusainak a meglévő navigációs technológiákba való bekapcsolásával meg tudta valósítani az olcsó és hatékony fuvarmegosztás koncepcióját.
Ahhoz, hogy a ha megvalósuljon, a ha-nak legálisnak kell lennie. Nézzük meg újra az Ubert. A fuvarmegosztó cégnek egyes helyeken nehézségekbe ütközött a működési engedélyek megszerzése; máshol viszont átírták a meglévő törvényeket, hogy az Uber ott működhessen.
Ha egy olyan lehetőségről van szó, amely kívánatos, technikailag lehetséges és jogilag működőképes, akkor lehet, hogy már nem is egy lehetőségről van szó. Lehet, hogy már biztosra vehető. Épp most mutattál rá a fázisváltásra.
Hangolódjon a trendekre a stratégiai gondolkodás és a kalibrált cselekvés előtérbe helyezésével.
“Ne provokáld a kishúgodat!”
“A cápák csak akkor támadnak, ha provokálják őket”
“Provokált engem, bíró úr!”
Valószínű, hogy amikor utoljára hallotta a provokálni igét, ami azt jelenti, hogy ösztönözni vagy felbuzdítani, az negatív kontextusban hangzott el. De a provokáció lehet pozitív is. Ha Ön vagy a szervezete céltudatosan provokál, akkor új trendeket indíthat el, megváltoztathatja a fogyasztói környezetet, és átírhatja a jövőt.
Ebben és a következő fejezetben a hatékony provokáció alapelvein keresztül vezetünk végig, kezdve az Elképzeléssel. Ez az első lépés a pozitív változások előidézésében – és ez egy olyan folyamat, amelyben folyamatosan részt kell vennie. A jövő ismeretlen mennyiség – többféle forgatókönyv elképzelése a legjobb módja annak, hogy megteremtsük a cselekvés alapját.
A jövőképalkotást egy olyan központi kérdéssel kezdje, amely elég nyitott ahhoz, hogy a válaszok sokféleségét generálja. Például egy energiavállalat, amely az éghajlatváltozás által egyre inkább befolyásolt jövőbe tekint, felteheti a kérdést: Hogyan fog alakulni az energiaellátás 2035-re?
Ezután dolgozzon ki forgatókönyveket. Ez most nem egy kreatív írói feladat. Kezdje azzal, hogy átgondolja a központi kérdésében szerepet játszó tényezőket – a mi energiavállalatunk esetében ezek a tényezők közé tartozhat a népességnövekedés és a technológiák, például a szén-dioxid-mentesítés terén elért fejlődés. Ezután hozzon létre olyan forgatókönyveket, amelyek ezekből a tényezőkből eredhetnek.
Figyelje ezeket a forgatókönyveket azáltal, hogy meghatározza, mely kulcsmutatók fogják hatékonyan nyomon követni az előrehaladásukat vagy annak hiányát. Energetikai vállalatunk olyan mutatókat követhetne nyomon, mint a megújuló energiaforrások aránya a teljes villamosenergia-termelésben, vagy az elektromos járművek elterjedési aránya.
Ha szokásunk az elképzelés, akkor aktívabban gondolkodunk azon, hogyan alakulhat a jövő. Valószínűleg vannak olyan forgatókönyvek, amelyeket szeretne elkerülni, és vannak olyanok, amelyeket szeretne megvalósulni. Itt az ideje, hogy megtegye a téteket, és úgy helyezkedjen, hogy kiváltsa a kívánt eredményt.
A hatékony pozicionálás három lépésből áll.
Először is, helyezze magát úgy, hogy olyan cselekvést hajtson végre, amely a kívánt eredmények egyikét hivatott előidézni. Ennek nem kell nagynak vagy merésznek lennie – legalábbis még nem. Valójában egy minimálisan megvalósítható lépésre törekszik – egy olyan akcióra, amely minimális felfordulást jelent, de maximális visszajelzést biztosít.
Másodszor, keretezze a cselekvését. Más szóval, határozzon meg olyan paramétereket az akciója körül, amelyek lehetővé teszik, hogy gyorsan és kézzelfogható módon mérje a sikerét.
Harmadszor, tesztelj. Itt az ideje, hogy belevágjon!
Az e három lépésből származó visszajelzések alapján megtervezheti a következő akcióját. Valószínűleg többször is megismétli ezt a sorozatot, mire rátalál a számára megfelelő stratégiai irányra. Valójában sok vállalkozás soha nem hagyja abba ezt a fázist.
Nézzük meg az online optometriai óriás Warby Parker példáját.
Gondoljon vissza az internet kezdeti időszakára, amikor még nem vásároltunk mindent online az ínyenc sajtoktól a matracokig. Persze, néhányan vásároltak könyveket az Amazon nevű kis oldalról, de a divat és a kiegészítők esetében az volt az uralkodó gondolkodásmód, hogy a vásárlók a vásárlás előtt fel akarták próbálni a boltban.
A Warby Parker másképp képzelte el, és erre tett egy fogadást. Úgy pozícionálta magát, mint a hagyományos szemüvegboltok olcsó és gyors alternatíváját. És azzal, hogy online jelenlétet hozott létre a fázisváltás idején, amikor a vásárlási szokások a helyben történő vásárlásról az internetre váltottak, nagy sikert aratott.
De a helyzet a következő – a Warby Parker azért volt ilyen sokáig sikeres, mert nem állt meg itt. Folytatja az újrakalibrálást és az újrapozícionálást, ezt a háromlépcsős szekvenciát alkalmazva. A kezdeti lépés, egy online szemüvegbolt létrehozása tagadhatatlanul merész volt. De tartós sikert ért el a vásárlói visszajelzések kikérésével. A korai ügyfelek szerették a Warby Parker termékeit, de nehezen tudtak olyan keretet választani, amely hízelgett volna a tulajdonságaiknak anélkül, hogy először felpróbálhatták volna őket. Néhány félresikerült próbálkozás után a Warby Parker rátalált a megoldásra: felajánlotta, hogy öt keretet küld az ügyfeleknek, amelyeket otthon ingyenesen felpróbálhatnak.
De az újrapozícionálással és újrakalibrálással itt sem hagyta abba. Az ügyfelek gyakran keresték meg a Warby Parkert azzal, hogy szívesen ellátogatnának egy igazi Warby Parker üzletbe. Egy nagyon szűk keretek közé szorított akcióban az egyik alapító meghívott egy kiválasztott ügyfélcsoportot, hogy otthonukban nézegessenek kereteket. A kísérlet elég sikeres volt ahhoz, hogy a Warby Parker valós üzleteket nyisson – ezzel a vállalat az több csatornás kiskereskedelmi élmény korai úttörője lett.
A merész gondolkodás, a provokatív fellépés és a folyamatos újrakalibrálás kombinációja révén a Warby Parker nem annyira piacvezető lett – bár ez is az -, mint inkább egy teljesen új piac megteremtője.
Nem kell szeretni egy trendet ahhoz, hogy az előnyödre fordítsd.
Billy Durant utálta az autókat. Az Egyesült Államok legnagyobb ló- és kocsitársaságának tulajdonosaként jó oka volt rá. De ez túlmutatott az üzleten – utálta, hogy milyen piszkosak, zajosak és veszélyesek. Megtiltotta a lányának, hogy autóval utazzon.
De Durant éppen a közlekedési ipar egyik legnagyobb fázisváltásának közepén járt – és elég okos volt ahhoz, hogy ezt beismerje. Hamar belátta, hogy miközben a kereslet nagy, a kínálat nem elégséges ahhoz, hogy kielégítse azt. A születőben lévő autóipar széttöredezett volt – csak az Egyesült Államokban több mint 45 gyártó cég működött. Ezek a kis cégek nem tudták méretezni a termelést, és gyakran tönkrementek. Durantnek volt tapasztalata egy nagyméretű kocsigyár vezetésében – ezt a tapasztalatát kamatoztatta, és az Egyesült Államok legnagyobb működő autógyárait egyesítette új cégében: General Motors.
Durant cselekedetei jól példázzák a provokátorok eszköztárának egyik legfontosabb stratégiáját – ő irányította a piacot. A provokatív stratégia egy másik alapelve a trend irányítása. Durant nem provokálta ki a kívánt eredményt – ne feledjük, utálta az autókat. De amikor látta, hogy merre megy a változás, nem habozott, hogy a saját előnyére vezesse a trendet. A legjobb, hogy olyan helyzetben volt, hogy pozitívan irányíthatott egy olyan trendet, amelyet kezdetben károsnak és veszélyesnek ítélt, és pontosan ezt tette, amikor országos biztonsági protokollokat vezetett be a General Motors összes autójában.
Ha hasonló helyzetben vagy, mint Durant, ne hagyd figyelmen kívül a fázisváltást. Még akkor sem, ha – talán különösen akkor nem, ha – a látott változások nem illenek bele a világnézetébe. Ha gyorsan cselekszik, akkor olyan helyzetben lehet, hogy megváltoztathatja a trend alakját és sebességét, és a maga javára fordíthatja azt.
Oké, legyünk realisták. Nem mindenki lesz abban a helyzetben, hogy érdemben irányítson egy trendet. Elvégre Billy Durant sem volt valami ragyogó szemű gyakornok, amikor megalapította a General Motors-t. Ő már közlekedési mágnás volt. Nem annyira az üzletét, mint inkább a közegét változtatta meg. Mit teszel tehát, ha a tájkép olyan irányba változik, ami nem kedvez neked – sőt, ami akár elavulttá is tehet?
Csak egy dolgot tehetünk: alkalmazkodunk. Alakítsa át a szervezetét, változtassa meg a termékkínálatát, strukturálja át az eszközeit. A bökkenő az, hogy mielőtt alkalmazkodni tudnának, a szervezeteknek gyakran először be kell ismerniük a vereséget. Ez nehéz dolog – és sok szervezet nem is képes rá. De ha ki akarsz kerülni a vállalati rombológolyó – más néven a fázisváltás – útjából, akkor először is el kell ismerned, hogy jön, és hogy a célkeresztjében vagy.
Vegyük példának az Intelt. A számítógépes hardvercég az 1970-es években világszínvonalú memóriachipek gyártásával vált a Szilícium-völgy nagy szereplőjévé. Az 1980-as évekre azonban az olcsóbb japán memóriachip-gyártók versenyelőnyre tettek szert. Andy Grove, az akkori COO egy hipotetikus kérdést tett fel Gordon Moore akkori vezérigazgatónak: Ha ön lenne az Intel új vezérigazgatója, és ma lépne be az ajtón, mi lenne a lépése? Moore határozottan válaszolt: szálljon ki a memóriachipekből.
Ha ez a kérdés hipotetikus maradt volna, az Intel talán nem lenne több, mint egy példa az üzleti tankönyvekben, amely azt hivatott szemléltetni, hogy az agilis, olcsó versenytársak miként tudnak kiszorítani egy iparági erősséget. Szerencsére Moore és Grove is cselekedett a rövid, hipotetikus eszmecsere után. Bármennyire is fájdalmas volt beismerni, nyilvánvaló volt, hogy a memóriachipek gyártásának nyereséges futása a végéhez közeledik, akár akarták, akár nem. Ennek eredményeképpen az Intel kiszállt a memóriachipek gyártásából, és átállt a mikroprocesszorok gyártására. Az átállás nem volt könnyű – az ilyen nagyszabású átszervezések ritkán mennek végbe. Az Intel 1986-ban 173 millió dolláros veszteséget termelt, és tömeges elbocsátásokat kellett végrehajtania. De 2022-ben az Intel piaci kapitalizációja közel negyedbillió dollár. Az Intel nem idézte elő azt a fázisváltást, amely destabilizálta az alaptevékenységét – de azáltal, hogy bátran alkalmazkodott az új gyártási környezethez, megőrizte helyét a technológiai cégek felsőházában.
Összefoglaló
A legfontosabb következtetés, amit mindebből le kell vonnia:
A nagy vezetők nem pihennek a babérjaikon. Mindig többféle jövőbeli forgatókönyvet dolgoznak fel, nyomon követik, hogy melyik valószínűsíthetően bekövetkezik, és megtervezik, hogyan fognak az új környezetben cselekedni, vagy hogyan alkalmazkodnak az új tájhoz. A provokatív stratégia elveinek átvételével Ön is úgy vezethet, mint a nagyok.
És itt van még néhány megvalósítható tanács:
Tegyen valamit!
Kíváncsi, mit tegyen? Tegyen valamit! A cselekvés szinte mindig hatékonyabb és informatívabb, mint a tétlenség. Önnek, a csapatának és a szervezetének – mindannyiunknak szokásává kell válnia a folyamatos tesztelésnek, a visszajelzések összegyűjtésének, a finomításnak és az újabb tesztelésnek. Ez a gondolkodásmód remélhetőleg folyamatosan figyelemmel kíséri a fázisváltást – és talán még azt is lehetővé teszi, hogy Ön vezesse azt.
