Bátor munka. Kemény beszélgetések. Teljes szívek.
A Merj vezetni (2018) azt vizsgálja, hogyan találhatod meg a belső bátorságot ahhoz, hogy egy nagyszerű csapatot vezess. Brené Brown kutatásaira és vezetői coachként szerzett tapasztalataira támaszkodva megmutatja, hogyan használhatod fel az érzelmeidet, hogyan győzheted le a kudarctól való félelmedet, és hogyan válhatsz bátor vezetővé egy egyre inkább versenyző világban.
A szerzőről
Brené Brown a Houstoni Egyetem kutatóprofesszora, akinek munkássága a bátorságra és az empátiára összpontosít. 2012-ben megjelent könyve, a Daring Greatly (Nagyot merni) a New York Times bestsellere volt. A sebezhetőség ereje című TED-előadását több mint 30 millióan látták, és minden idők öt legnézettebb TED-előadása között van.
Tanulja meg, hogyan vezessen bátran.
Szerte a világon – Argentínától Ausztráliáig, Kanadától Kambodzsáig – vannak menedzserek, igazgatók és vezetők, akik mindannyian szeretnék tudni a választ egy egyszerű kérdésre: Hogyan válhatok jobb vezetővé?
De ellentétben azzal, amit gondolnánk, a nagyszerű vezetés titka nem a pozíciódról – vagy a hatalmadról – szól. Az igazán nagyszerű vezetés kulcsa a sebezhetőség, az igazság kimondása, a bátorság és az értékekhez való ragaszkodás.
Ebben a könyvben a sebezhetőséget fogjuk megvizsgálni gyakorlati szempontból. Megbeszéljük, hogy Ön és csapata hogyan szakíthat időt arra, hogy sebezhetővé váljon, és megvizsgáljuk, hogy mennyire fontos, hogy az értékeihez igazodjon, hogy a döntéseket és a mindennapi cselekvéseket valódi meggyőződésből tudja meghozni.
Kezdje vezetői útját a sebezhetőségről alkotott elképzelésének átformálásával.
Kezdjük egy merész kérdéssel: Mitől érzi magát sebezhetőnek?
Bár a sebezhetőség egyetemes érzés, amelyet mindannyian átélünk, néha mégis a “gyengeséggel” vagy az elégtelenség érzésével társítjuk. Attól tartunk, hogy ha beismerjük, hogy nem tudunk mindenre választ, akkor hülyének néznek minket.
Így ahelyett, hogy felfednénk magunkat mások előtt, és lehetővé tennénk a valódi kapcsolat és problémamegoldás pillanatait, inkább az “érzelmi páncélunkhoz” nyúlunk, felvesszük azt, és akadályokat hozunk létre – köztünk és munkatársaink között, köztünk és a kihívások között, amelyekkel szembe kell néznünk, köztünk és az érzelmeink között, köztünk és a megértés és a kapcsolat valódi pillanatai között a csapatunkkal.
A valódi sebezhetőség gyakorlása távolról sem gyengeség, hanem szupererő. Átváltoztatja Önt egy középszerű vezetőből egy nagyszerű vezetővé. És ez az első legfontosabb üzenetünk: sebezhetőnek lenni bátor tett.
Magában foglalja, hogy kimondjuk, ami a fejünkben van, és őszinték vagyunk önmagunkkal és a csapatunkkal. A bátorság eredeti szava a latin cor, azaz “szív” szóból származik, és azt jelentette, hogy “kimondani a véleményed, elmondva a szíved”.
A sebezhetőség a nyerő lapod. Ez az emberi innováció és kreativitás sarokköve, és megköveteli, hogy nyitottá válj és megbarátkozz a kudarccal. Leggyakrabban többször is kudarcot kell vallania, mielőtt a csapata végül rátalál arra az egy ötletre, arra az egyértelmű “aha” pillanatra, amely mindent előrevisz.
Hogyan teremthetsz pillanatokat az igazi sebezhetőségre?
A második kulcsgondolat ebben a könyvben az, hogy a bátor vezetők időt szakítanak arra, hogy őszinte visszajelzéseket adva és kérve őszinte szívből beszéljenek.
Vállalatának felépítése kezdetén Brené alkalmazottai megkérdezték, hogy leülhetnek-e vele. Aggályaik voltak, és meg akarták osztani vele azokat. Brené bátor vezetőként beleegyezett. Leült az alkalmazottaival, és megdöbbenve tapasztalta, hogy azok az irreális időbeosztásának következményeivel küzdenek. A csapata rámutatott, hogy egészségtelen szokása volt lehetetlen határidőket szabni, amelyeket ők nehezen tudtak betartani.
Ezeket a kritikákat nehéz volt hallani. De Brené hálás volt az őszinte visszajelzésért. Tudta, hogy a tisztánlátás egyben kedvesség is. Mert amikor a tisztaság szellemében kommunikálunk – otthon és a munkahelyen egyaránt -, akkor elkezdjük megteremteni az igazságkeresés és az igazmondás kultúráját, ami elengedhetetlen a növekedéshez és az átalakuláshoz.
Természetesen mindannyian növekedni és átalakulni akarunk. De hányan vagyunk, akik ezt ténylegesen meg is tesszük? A kutatások azt mutatják, hogy a többségünk kerüli, hogy másokkal beszélgetve tisztázzuk magunkat. Úgy érezzük, hogy kedvesebb elkerülni az őszinteséget. Azt is érezzük, hogy könnyebb elkerülni a konfrontációt és a beszélgetést. Ezek a nehéz beszélgetések néha személyes és érzelmi energiánkba kerülnek. De mi a helyzet azzal a hosszú távú költséggel, amit a kényes beszélgetések elkerülésével okozunk?
Végső soron minél tovább játszuk a kiváró játékot, annál nagyobb lesz a probléma. Végül egy leküzdhetetlen problémaheggyé válik; amelynek vagy meghalunk az alján, vagy kénytelenek vagyunk hátat fordítani neki, és teljesen feladjuk a kihívást.
Tehát, ahogy Brené is időt szakított arra, hogy meghallgassa a csapata aggodalmait, úgy a te csapatoddal is hetente vagy kéthetente szervezz ellenőrző megbeszéléseket. Ajánlja fel nekik a lehetőséget, hogy elmondják az esetlegesen felmerülő aggodalmaikat vagy problémáikat.
Az első lépés bármilyen probléma megoldásához az, hogy kíváncsiak legyünk. Ahelyett, hogy egyszerűen bocsánatot kérne a csapatától, majd a szőnyeg alá söpörné a problémát, engedje meg magának, hogy valóban meghallgassa a csapatát. Vizsgálja meg a problémát. Mondhatod azt, hogy “Hé, mesélj többet arról, hogy ez nálatok hogyan működik”. Vagy: “Hé, szeretném megérteni, milyen érzés ez nektek”. Ha ez kényelmetlenül hangzik, akkor valószínűleg jó úton jársz.
Jó tanács, hogy ne feledje a 8 másodperces szabályt. Az extrém kellemetlen érzés nem tart tovább 8 másodpercnél, utána már könnyebb lesz. Szóval ülj nyugodtan, és lélegezd át ezt a megnyíló, nehéz 8 másodpercet. Ez sokkal könnyebb, mint a hosszú távú törésekkel foglalkozni, amelyek akkor nyílnak meg, amikor a problémákat lesöpörjük magunkról.
Egy másik fontos dolog, amit nem szabad elfelejtened, hogy nem kell azonnal választ kapnod. Ehelyett kezdje azzal, hogy megmutatja a csapatának, hogy elkötelezett a válaszok megtalálása iránt. Magyarázza el, hogy időre van szüksége a probléma megfelelő kivizsgálásához, és esetleg ajánlja fel, hogy a következő napon vagy héten visszatér. Így elkerülheti, hogy elhamarkodottan olyan ígéreteket tegyen, amelyeket nem tud betartani, vagy olyan válaszokat adjon, amelyeknek nincs súlya.
Olyan tárgyalóterek kialakítása, amelyek a megosztás és az őszinteség vállalati kultúráját ösztönzik.
A sebezhetőség és a kíváncsiság kultúrájának kialakítására az értekezleteken belül az egyik nagyszerű módszer az engedélykérő lapok használata. Ezek a cédulák lehetőséget adnak Önnek és csapatának arra, hogy a megbeszélés megkezdése előtt önellenőrzést végezzenek – egy esélyt arra, hogy azonosítsák félelmeiket, reményeiket és szándékaikat.
Ajándékozzon csapatának minden tagjának egy Post-it-cetlit, és kérje fel őket, hogy soroljanak fel egy érzelmet vagy cselekvést, amelyet megengednek maguknak az értekezlet során. Az engedélykérő cédulákat használhatja négyszemközt vagy csoportosan is. Értékes módja annak, hogy megadja az alaphangot a megbeszélés további részére.
Nemcsak egy intim megosztási teret ösztönöznek a megbeszélés időtartamára, hanem lehetőséget teremtenek arra is, hogy egymást felelősségre vonják. Például azt mondhatod egy kollégádnak a megbeszélés után: “Hé! Hallottam, hogy engedélyt adtál magadnak arra, hogy frusztrációt érezz a megbeszélésen. Hogyan alakult ez számodra?”
Valaki más talán megosztja: “Engedélyt adtam magamnak, hogy több időt szánjak a kérdések megválaszolására”. De az értekezleten megfigyelheti, hogy visszatérnek a régi szokásaikhoz, és elsietik a válaszaikat. Ez megint csak lehetőséget ad arra, hogy kapcsolatba lépjen a kollégájával, és azt mondja: “Hé, tudom, hogy több időt akartál hagyni magadnak a kérdések megválaszolása körül. Nem akarsz adni magadnak egy kis időt, hogy átgondold ezt, és a megbeszélés végén folytathatjuk?”.
Használja az értekezleteket arra, hogy tisztázza a hiányzó információkat vagy a tudáshiányt.
Ha szervezetet vezet, akkor tudja, hogy a szervezetek emberekből állnak. Az emberek pedig folyamatosan mintákat és történeteket keresnek, amelyek segítenek nekik értelmet adni a világuknak.
A kollégáinak és csapattársainak valószínűleg van egy sor olyan történetük, amelyekre visszautalnak, hogy értelmet adjanak a munkájuknak és a csapatban elfoglalt helyüknek. A történetekkel az a helyzet, hogy az agy szereti a szép befejezést. Gonoszokat és hősöket akarunk, valamint egy világos történet ívet. Egyszerűen fogalmazva, egyértelműséget akarunk.
Amikor hiányzó információhoz, bizonytalansághoz vagy az átláthatóság hiányához – más szóval egy rossz történethez – jutunk, az kellemetlen érzéssel tölt el bennünket. Ezért azt tesszük, amihez az emberek a legjobban értenek: problémamegoldással és a tudásunk hiányosságainak kitöltésével megalkotjuk a saját történetünket. Sajnos az agyunk nem jutalmazza meg árnyalt nézőpontunkat vagy az igazmondást. Egyszerűen azt mondja: “Adj egy világos elbeszélést!”. Mivel dolgozom itt?!
Ha Ön egy vállalkozást vezet, vagy egy vállalkozáson belül embereket vezet, nagyon gyorsan rá fog jönni, milyen veszélyes lehet a rossz történetmesélés. Ha nem adja meg a csapatának a szükséges információkat, akkor ők elkezdik a saját igazságaikat kitalálni és a saját történeteiket mesélni. És mindez hosszú távon sokba fog kerülni a vállalkozásának.
Ezért vezetőként folyamatosan ellenőriznünk kell, hogy csapatunk milyen történeteket mesél magának. Ha hiányzik az átláthatóság, az első történet, amire ugrunk – ahogy Anne Lamott írónő rámutat – ez a Szar Első Vázlat (Shitty First Draft, azaz az SFD).
Gondoljuk végig, milyen szar első vázlatokat mesélhetnek most maguknak a csapattagok. Képzelje el, hogy a félelem és a bizonytalanság hogyan készteti őket arra, hogy kitöltsék az adathiányokat. Milyen információk hiányozhatnak jelenleg, és milyen történeteket kreálhattak, hogy kielégítsék ezeket a hiányosságokat?
Szerencsére az SFD-ket kétféleképpen lehet megkerülni. Az első mód az, hogy mindig a lehető legátláthatóbb legyen a csapatával. A nyitottság bátorságot igényel – de ha elkötelezett a bátorság kultúrája mellett, akkor a lehető legtöbb adatot és a nagyobb történetből is a lehető legtöbbet fogja átadni a csapatának. A második eszköz az, hogy a csapatok naptárában szánjon időt a Shitty First Draft check-inek megtartására. Egy fontos megbeszélés vagy egy különösen nehéz időszak után érdemes beiktatni egy időpontot mindenki naptárába – egy esélyt arra, hogy körbejárja a szobát, és megkérje az embereket, hogy osszák meg a saját maguk által elmesélt történeteket. Adja meg a csapatának a következő felkéréseket, és kérje fel őket, hogy osszák meg SFD-jüket.
“Amit a munkahelyemen megfigyelek, az …”
“A történet, amit ezzel kapcsolatban magamnak mondok, a következő…”
“Ettől úgy érzem, hogy …”
“Ez arra késztet, hogy cselekedjek…”
Például az egyik csapattag odafordulhat hozzád, és azt mondhatja: “Hé, amit megfigyelek, az az, hogy amikor elküldtem neked a javaslatomat, nem válaszoltál az e-mailre. A történet, amit magamnak mondok, az, hogy nem tetszett az ajánlatom. Ettől a) kevésbé érzem magam megbecsültnek és b) kevésbé motiváltnak, hogy továbblépjek a projekttel.”
Ön talán így válaszol: “Igaza van. Elolvastam a javaslatot, és úgy gondoltam, hogy vannak dolgok, amelyeken együtt dolgozhatnánk. Sajnálom, hogy nem válaszoltam Önnek hamarabb, és megértem, hogy ez mennyire nyugtalanná tehette Önt. Találhatnánk ma időt arra, hogy megbeszéljük a dolgot?” Ez némi megkönnyebbülést ad a csapattársának – és mindkettőjüknek lehetőséget ad arra, hogy leüljenek és megbeszéljék a javaslatot.
Másfelől válaszolhatod azt is, hogy “Nagyon sajnálom – még arra sem volt időm, hogy elolvassam az ajánlatodat. A gyerekem tegnap este hányt, és kimerültem. De nagyra értékelem, hogy bejelentkezett”. Miközben körbejárjátok a szobát, és megosztjátok egymással a szar első vázlatokat, engedd meg magadnak, hogy nyitott és sebezhető legyél a csapatoddal. Azzal, hogy sebezhető vagy, lehetőséget adsz a kollégáidnak az empátia gyakorlására. Ebben az esetben a kollégája talán így válaszol: “Sajnálattal hallom! Miért nem ülünk le egy kávéra, és beszéljük meg személyesen a javaslatomat?”. Ez ismét lehetőséget biztosít mindkettőtök számára egy pillanatra – egy személyes kapcsolatteremtésre.
Ha egyszer megszokja, hogy ellenőrizze ezeket a történeteket, megnézi, hol vannak az adathiányok, és túllép a szar első vázlatokon, akkor már úton van az átláthatóbb vállalati kultúra megteremtése felé.
Ha tisztában van az alapértékeivel, az irányt ad, és lehetővé teszi, hogy meggyőződéssel vigye előre a döntéseket.
Az értékeid olyanok, mint a sarkcsillagod – minden döntésedet és minden intézkedésedet ezeknek kell irányítaniuk.
Amikor arccal a földön találjuk magunkat, az értékeink motiválnak minket arra, hogy újra felálljunk, és továbbra is merjünk mindent beleadni. A legbátrabb vezetők, akikkel Brené Brown kutatásai során találkozott, azok voltak, akik valóban tudták, hogy mik az értékeik – és akik ezeket az értékeket használták arra, hogy átvezessék őket a sötétség időszakain.
Szánj hát egy pillanatot arra, hogy megkérdezd magadtól: Mik a legfontosabb értékeim?
A lista elkészítésekor először valószínűleg rengeteg válasz érkezik majd. De próbáld meg leszűkíteni a listát mindössze két dologra. Brené például a sajátját a bátorság és a hit kulcsértékeire szűkítette le. Miért pont kettő? Miután több száz globális vezetővel készített interjút, azt találta, hogy a legtöbb vezető tíz vagy annál is több alapértéket határoz meg. De azok a vezetők, akik a leginkább hajlandóak megtapasztalni a sebezhetőséget és bátorságot tanúsítani, legfeljebb kettőhöz ragaszkodtak.
Ennek sok értelme van, ha belegondolunk. Két érték megvalósítható. Ha az értékek hosszú listája van, egyikük sem képes valóban irányítani a viselkedését. Ha túl sok az érték, akkor egy értelmetlen szólista marad, amelynek célja, hogy jól érezd magad.
Ezért állítson össze mindössze két legfontosabb értéket, és hagyja, hogy ezek vezessék a viselkedését – különösen a nehéz időkben.
A tökéletesség eszménye a nagyszerű vezetés, a bátorság és a növekedés útjában áll.
Már fiatal korunktól kezdve ügyesek leszünk abban, hogy megvédjük magunkat az olyan sebezhető érzésektől, mint a csalódás, a megbántottság és a lealacsonyítás. Falakat építünk a viselkedésünk, érzelmeink és gondolataink köré, és ezekkel védjük magunkat a nagy, rossz világtól.
De ahhoz, hogy bátran éljünk és vezessünk, ahogy Brené Brown mondja, “dübörögnünk” kell a sebezhetőséggel. Az egyik legjobb módja, hogy ezt az utat elkezdjük, ha felismerjük azokat a blokkolókat, amelyek megakadályozzák, hogy nyitottabbak legyünk. Az egyik legfontosabb blokkoló tényező a perfekcionizmus.
Ha valóban merész vezetőkké akarunk válni, meg kell tanulnunk a perfekcionizmust a kukába dobni. Ehhez azonban először is le kell rombolnunk egy mítoszt – azt, hogy a perfekcionizmus jó dolog.
Most talán azt hiszed, hogy a perfekcionizmus az önfejlesztésről és a kiválóságra való törekvésről szól. De ha jobban megnézzük, a perfekcionizmus valójában arról szól, hogy megpróbáljuk elnyerni az elismerést. A legtöbb maximalista olyan környezetben nevelkedik, ahol dicsérik a kivételes teljesítményüket. Ennek a dicséretnek az eredményeként a perfekcionisták olyan káros hitrendszert alakítanak ki, amely felnőtt korukban is követi őket; egész énképüket az eredményeikben és a tökéletes kivitelezésben rögzítik.
Mindez az embereknek való megfelelés, a másoknak való teljesítmény és a versengés kimerítő viselkedésmintájába zárhat bennünket. A másik oldalról nézve, az egészséges sikerorientáltsággal rendelkező emberek gyakran inkább önmagukra összpontosítanak. Folyamatosan azt kérdezik maguktól: “Hogyan tudok fejlődni?” ahelyett, hogy azt kérdeznék: “Mit fognak mások gondolni rólam?”.
A perfekcionizmusnak van egy sötétebb oldala is – valami, ami messze túlmutat a megfelelési vágyon.
Kutatások szerint a perfekcionizmus összefüggésbe hozható a függőséggel, a depresszióval és a szorongással. Továbbá a maximalisták nagyobb valószínűséggel szalasztják el a lehetőségeket, és mentális bénulást tapasztalnak, ami megakadályozza őket abban, hogy teljes mértékben elköteleződjenek. A kritikától vagy a mások elvárásainak való meg nem feleléstől való félelmük megakadályozza őket abban, hogy belépjenek az élet zűrös színterére, ahol az egészséges verseny és az igazi nagyságra való törekvés zajlik.
Ahhoz, hogy merész vezetővé váljon, vegye le a perfekcionizmus páncélját, és ugorjon bele a küzdelembe. Lehet, hogy közben hibákat követ el, de útközben valami értékeset nyerhet: a bátorságot a sikerhez és a vezetéshez.
Összefoglaló
Ennek a könyvnek a legfontosabb üzenete a következő:
Amikor megnyitod magad a sebezhetőség előtt, megnyitod magad a bátorság és a kreativitás előtt. Amikor elengeded a maximalista hajlamokat és a kudarctól való félelmet, bátorságot találsz ahhoz, hogy fejleszd magad – és hogy nehéz, fontos beszélgetéseket folytass a kollégákkal. Más szóval, minden érzelmedre szükséged van ahhoz, hogy merész vezetővé válj.
Íme még néhány megvalósítható tanács:
Fedezze fel az érzéseit, ahelyett, hogy elnémítaná őket.
Gyakran előfordul, hogy a sebezhetőség megtapasztalása esetén az erre adott reakciónk az, hogy megpróbáljuk eltüntetni. Így azzal zsibbasztjuk el magunkat, ami éppen kéznél van – alkohol, étel, vásárlás.
Mielőtt azonban belevetné magát abba a nagy pohár borba vagy egy vödör fagylaltba, tegye fel magának a kérdést: Mit érzek valójában, és honnan jött ez az érzés? Amint azonosítottad a valódi problémát, kitalálhatod, mi hozhat valódi kényelmet és megkönnyebbülést.
Elindult a Business Flow internetes piactere minden vállalkozónak. Kiváló hely vevőket szerezni, kapcsolatokat építeni és rengeteg tudáshoz hozzájutni.