Tanulj meg felvenni vagy elhagyni bármilyen szokást, amit csak akarsz.
Ön meghozta a döntést: nincs többé cigaretta! Vagy talán: nincs többé egészségtelen étel! Néhány hétig minden rendben megy. Büszke vagy magadra. De aztán egy nap hirtelen eluralkodik rajtad a sóvárgás – és mielőtt észrevennéd, máris visszatértél a régi szokásaidhoz.
Ismerősen hangzik? Ha igen, akkor már ismeri a szokások erejét.
De honnan ered a szokások ereje? Amint azt ezekben a gondolatokban látni fogod, a szokások mélyen az emberi agyba és pszichébe hatolnak, és számtalan módon befolyásolják az életünket. És bár nagyban megkönnyítik az életünket – képzeld csak el, ha minden egyes alkalommal, amikor egy ajtóval találkozol, ki kellene találnod, hogyan nyiss ki egy ajtót -, a szokások problémákat is okozhatnak, sőt, akár életeket is tönkretehetnek.
Szerencsére, ha megtanuljuk, hogyan működnek a szokások, elkezdhetjük legyőzni a hatalmukat. Merüljünk hát el a szokások világában!
Ezekből megtudhatod:
- miért a várakozás áll a szokások kialakulásának hátterében;
- mit mondhat el nekünk a szokásokról az ellenálló mályvacukor; és
- mi is az a LATTE módszer.
A szokások egyszerű hurkok, amelyek erőfeszítést takarítanak meg.
Az 1990-es években az MIT kutatócsoportja egereket tanulmányozott, hogy többet tudjanak meg arról, hogyan alakulnak ki a szokások az agyban. Az egereknek egy T alakú labirintus végére helyezett csokoládédarabhoz kellett eljutniuk. A kutatók egy speciális berendezés segítségével nyomon tudták követni az egerek agyi aktivitását, miközben a csokoládéhoz vezető utat szaglászták.
Amikor az egerek először kerültek a labirintusba, az agyi aktivitásuk megugrott. Megérezték a csokoládé illatát, és keresni kezdték azt. Amikor azonban a kutatók megismételték a kísérletet, érdekes dolgot tapasztaltak.
Ahogy az egerek fokozatosan megtanulták, hol van a csokoládé, és megjegyezték, hogyan juthatnak oda – egyenesen, majd balra -, az agyi aktivitásuk csökkent.
Ezt a folyamatot, amelynek során egy cselekvéssorozat automatikus rutinná válik, képezi minden szokás kialakulásának alapját. Evolúciós szerepe egyértelmű és kulcsfontosságú: lehetővé teszi az agy számára, hogy energiát takarítson meg és hatékonyan végezze el a gyakori feladatokat.
Ezért még egy olyan bonyolult, eleinte koncentrációt igénylő cselekedet is, mint például egy csokoládédarab megtalálása egy labirintusban vagy a kocsifelhajtóról való tolatás, végül könnyed szokássá válik. Sőt, a Duke Egyetem kutatójának 2006-os tanulmánya szerint a naponta végzett cselekedeteink akár 40 százaléka is a megszokáson alapul.
Általánosságban elmondható, hogy minden szokás három részből álló körre bontható:
Először is, érzékelünk egy külső jelzést – mondjuk az ébresztőóra csörgését. Ez egy általános kiugrást hoz létre az agyi aktivitásodban, miközben az agyad eldönti, hogy melyik szokás a megfelelő az adott helyzethez.
Ezután következik a rutin, vagyis az a tevékenység, amelyet akkor szoktál végezni, amikor ezzel a bizonyos jelzővel szembesülsz. Bemasírozol a fürdőszobába, és fogat mosol, miközben az agyad gyakorlatilag robotpilótára kapcsolt.
Végül megkapod a jutalmat – a siker érzését, és ebben az esetben a mentolos-friss bizsergést a szádban. Az általános agyi aktivitásod ismét megnő, mivel az agyad regisztrálja a tevékenység sikeres elvégzését, és megerősíti a kapcsolatot a jelszó és a rutin között.
A szokások hihetetlenül rugalmasak. Egyes esetekben a kiterjedt agykárosodással rendelkező emberek még mindig képesek ragaszkodni régi szokásaikhoz. Gondoljunk csak Eugene-re, egy agyvelőgyulladás okozta súlyos agykárosodással küzdő férfira. Amikor arra kérték, hogy mutasson a nappaliból a konyhába vezető ajtóra, nem tudta megtenni. De amikor megkérdezték tőle, mit tenne, ha éhes lenne, egyenesen a konyhába ment, és az egyik szekrényből levett egy üveg diót.
Eugene azért volt képes erre, mert a szokások megtanulása és fenntartása a bazális ganglionokban történik, egy kis neurológiai struktúrában, amely mélyen az agyba ágyazódik. Még ha az agy többi része sérül is, a bazális ganglionok normálisan tudnak működni.
Sajnos ez a rugalmasság azt jelenti, hogy még ha sikeresen leszokik is egy rossz szokásról, például a dohányzásról, mindig fennáll a visszaesés veszélye.
A szokások azért ragadnak meg, mert sóvárgást keltenek.
Képzeld el a következő forgatókönyvet: az elmúlt egy évben minden délután vettél és ettél egy finom, cukros csokis sütit a munkahelyed büféjében. Nevezd ezt jogos jutalomnak egy nehéz munkanapért.
Sajnos, ahogy néhány barátod már rámutatott, elkezdtél hízni. Ezért úgy döntesz, hogy leszoksz erről a szokásról. De vajon hogyan képzeled, hogy fogod érezni magad az első délután, amikor kényeztetés nélkül elsétálsz a büfé mellett? Nagy az esélye, hogy vagy megeszed “még egy sütit”, vagy kifejezetten mogorva hangulatban mész haza.
Egy rossz szokásról leszokni azért nehéz, mert a szokáskör végén kialakul benned a vágy a jutalom után. Wolfram Schultz idegtudós 1990-es években végzett kutatása megmutatja, hogyan működik ez az agy szintjén. Schultz egy Julio nevű makákó majom agyi aktivitását tanulmányozta, aki különböző feladatok elvégzését tanulta. Az egyik kísérletben Juliót egy székbe ültették egy képernyő elé. Amikor néhány színes alakzat jelent meg a képernyőn, Julio feladata az volt, hogy meghúzzon egy kart. Amikor ezt megtette, egy csövön keresztül egy csepp szederlé (Julio szerette a szederlevet) csöpögött az ajkára.
Eleinte Julio nem nagyon figyelt a képernyőre. De amikor történetesen a megfelelő pillanatban húzta meg a kart, és ezzel kiváltotta a szederlé jutalmat, az agyi aktivitása megugrott, ami erős örömreakciót mutatott.
Ahogy Julio fokozatosan felfogta a kapcsolatot a képernyőn látható alakzatok, a kar meghúzása és a szederlé megszerzése között, nemcsak a képernyőt bámulta, hanem Schultz észrevette, hogy amint megjelentek az alakzatok, Julio agyi aktivitása megugrott, hasonlóan ahhoz, mint amikor ténylegesen megkapta a jutalmat. Más szóval, az agya elkezdte megelőlegezni a jutalmat. Ez a várakozás a sóvárgás neurológiai alapja, és segít megmagyarázni, miért olyan erősek a szokások.
Schultz ezután megváltoztatta a kísérletet. Most, amikor Julio meghúzta a kart, vagy nem jött gyümölcslé, vagy hígított formában. Julio agyában Schultz most már megfigyelhette a vágyakozással és a frusztrációval kapcsolatos neurológiai mintákat. Julio kifejezetten rosszkedvű lett, amikor nem kapta meg a jutalmát, ahogyan te is, ha lemondtál az imádott nap végi süteményedről.
A jó hír az, hogy a sóvárgás a jó szokások kialakításában is működik. Az Új-Mexikói Állami Egyetem 2002-es tanulmánya például kimutatta, hogy azok az emberek, akiknek sikerül rendszeresen sportolniuk, valóban vágynak valamire a testmozgás után, legyen az az endorfin löket az agyban, a teljesítmény érzése vagy az élvezet, amit utána megengednek maguknak. Ez a vágy az, ami megszilárdítja a szokást; a jelzések és a jutalmak önmagukban nem elegendőek.
A szokások erejét tekintve nem meglepő, hogy a vállalatok keményen dolgoznak azon, hogy megértsék és kialakítsák a fogyasztókban ezt a sóvárgást. E taktika úttörője Claude Hopkins, az az ember, aki népszerűsítette a Pepsodent fogkrémet, amikor számtalan más fogkrémmárka kudarcot vallott. Olyan jutalmat adott, amely vágyat keltett: nevezetesen azt a hűvös, bizsergető érzést, amit a fogkrémtől elvárunk. Ez az érzés nem csak azt “bizonyította”, hogy a termék működik a fogyasztók fejében; kézzelfogható jutalom lett, amelyre vágyni kezdtek.
Egy szokás megváltoztatásához cserélje fel a rutint egy másikra, és higgyen a változásban.
Bárki, aki megpróbál leszokni a cigarettáról, elmondhatja, hogy amikor a nikotin iránti vágy megcsap, nehéz figyelmen kívül hagyni. Ezért a szokásról való leszokás aranyszabálya a következő: ne próbáljon ellenállni a vágynak, hanem irányítsa át. Más szóval, tartsa meg ugyanazokat a jeleket és jutalmakat, de változtassa meg a rutint, amely a sóvárgás hatására következik be.
Több, korábbi dohányosokon végzett tanulmány is kimutatta, hogy ha azonosítjuk a dohányzási szokásuk körüli jelzőket és jutalmakat, és a rutint felcseréljük egy olyan rutinnal, amely hasonló jutalommal jár, például néhány fekvőtámasz elvégzésével, egy darab Nicorette elfogyasztásával vagy egyszerűen csak néhány perc pihenéssel, jelentősen megnő az esélye annak, hogy füstmentes maradjon.
Az egyik szervezet, amely nagyszerűen alkalmazza ezt a módszert, az Anonim Alkoholisták (AA), amely talán tízmillió alkoholistának segített a józanság elérésében.
Az AA arra kéri a résztvevőket, hogy sorolják fel, pontosan mire vágynak az ivástól. Általában az olyan tényezők, mint a kikapcsolódás és a társaság sokkal fontosabbak, mint a tényleges mámor. Az AA ezután olyan új rutinokat biztosít, amelyek ezeket a vágyakat célozzák meg, mint például a találkozókra járás és a szponzorokkal való beszélgetés a társaságért. Az ötlet az, hogy az ivást valami kevésbé káros dologgal helyettesítsük.
Az AA-tagokon végzett kutatások azonban azt mutatják, hogy bár ez a módszer általában jól működik, önmagában nem elég. A 2000-es évek elején a kaliforniai Alcohol Research Group kutatócsoport egy csoportja az AA-tagokkal készített interjúk során egy határozott mintát vett észre. Gyakori válasz volt, hogy a szokás-helyreállító módszer csodákat művelt, de amint bekövetkezett egy stresszes esemény, a régi szokás egyszerűen túl erős volt ahhoz, hogy ellenálljon, függetlenül attól, hogy a válaszadó mennyi ideje volt a programban.
Például az egyik felépülő alkoholista már évek óta józan volt, amikor az édesanyja felhívta, hogy rákos. Miután letette a telefont, otthagyta a munkahelyét, és egyenesen egy bárba ment, majd saját szavai szerint “a következő két évben eléggé berúgott”.
További kutatások azt mutatták, hogy azok, akik ellenállnak a visszaesésnek és józanok maradnak, gyakran a hitre támaszkodnak. Ezért van az, hogy a spiritualitás és Isten kiemelkedő szerepet játszik az AA filozófiájában. De nem feltétlenül maga a vallási komponens az, ami segít az embereknek józannak maradni. Az Istenben való hit abban is segít a résztvevőknek, hogy higgyenek a változás
A változást úgy lehet elérni, ha a kulcsszokásokra összpontosítunk és kis győzelmeket érünk el.
Amikor 1987-ben az egykori kormányzati bürokrata, Paul O’Neill lett a gyengélkedő Alcoa alumíniumipari vállalat vezérigazgatója, a befektetők szkeptikusak voltak. És O’Neill nem javított a helyzeten, amikor egy manhattani luxusszállodában tartott befektetői találkozón kijelentette, hogy ahelyett, hogy a nyereségre és a bevételekre összpontosítana, a munkahelyi biztonságot szándékozik első számú prioritássá tenni. Az egyik befektető azonnal felhívta az ügyfeleit, és azt mondta: “Az igazgatótanács egy őrült hippit tett meg főnöknek, aki meg fogja ölni a vállalatot”.
O’Neill megpróbálta megmagyarázni érvelését a lanyha befektetőknek. Érvelése szerint semmilyen beszéd nem fogja csökkenteni a sérülések számát az Alcoa-nál. Persze, a legtöbb vezérigazgató azt állította, hogy törődik a munkahelyi biztonsággal. De az üres szavak soha nem vezetnének az egész vállalatra kiterjedő szokás kialakulásához, ami pedig a valódi változáshoz szükséges lenne.
O’Neill tudta, hogy a szervezetekben léteznek szokások. És azt is tudta, hogy egy szervezet irányának megváltoztatása a szokások megváltoztatásának kérdése. Azzal is tisztában volt, hogy nem minden szokás egyforma. Egyes szokások, az úgynevezett kulcsszokások fontosabbak másoknál, mert betartásuk olyan pozitív hatásokat vált ki, amelyek más területekre is átgyűrűznek.
Azzal, hogy ragaszkodott ahhoz, hogy a dolgozók biztonsága legyen az első, a vezetőknek és az alkalmazottaknak el kellett gondolkodniuk azon, hogyan lehetne biztonságosabbá tenni a gyártási folyamatot, és hogyan lehetne a biztonsági javaslatokat a legjobban kommunikálni mindenki felé. A végeredmény egy rendkívül racionalizált, és ezáltal nyereséges termelési szervezet lenne.
A befektetők kezdeti kételyei ellenére O’Neill megközelítése hatalmas sikernek bizonyult. Mire O’Neill 2000-ben nyugdíjba vonult, az Alcoa éves nettó jövedelme megötszöröződött.
A kulcsszokások az egyéneknek is segíthetnek a változásban. A kutatások például azt mutatják, hogy az orvosok nehezen veszik rá az elhízott embereket, hogy széleskörűen változtassanak életmódjukon. Ha azonban a páciensek egy-egy alapvető szokás kialakítására összpontosítanak, mint például az aprólékos étkezési napló vezetése, más pozitív szokások is gyökeret vernek.
A kulcsszokások úgy működnek, hogy kis győzelmeket – azaz korai sikereket – biztosítanak, amelyeket viszonylag könnyű elérni. Egy alapvető szokás kialakítása segít abban, hogy elhiggyük, hogy az élet más területein is lehetséges a javulás, ami a pozitív változások kaszkádját indíthatja el.
Az akaraterő a legfontosabb kulcsszokás.
Az 1960-as években a stanfordi kutatók egy nagyon híres tanulmányt végeztek. Négyévesek egy nagy csoportját egyenként bevitték egy szobába. A szobában volt egy asztal, rajta egy mályvacukorral. Egy kutató minden gyereket választás elé állított: vagy most megeszi a mályvacukrot, vagy vár néhány percet, és helyette két mályvacukrot eszik. A kutató ezután 15 percre elhagyta a szobát. A gyerekeknek csak körülbelül 30 százalékának sikerült a kutató távollétében nem elfogyasztania a pillecukrot.
De itt jön az érdekes rész. Amikor évekkel később a kutatók felkutatták a vizsgálat résztvevőit, akik mára már felnőttek, azt találták, hogy azok, akik a legnagyobb akaraterőt mutatták, és végig várták a teljes 15 percet, a legjobb jegyeket kapták az iskolában, átlagosan népszerűbbek voltak, és kisebb valószínűséggel voltak drogfüggők. Úgy tűnt, hogy az akaraterő olyan alapvető szokás, amely az élet más területein is alkalmazható.
Újabb tanulmányok hasonló eredményeket mutattak ki. Például egy 2005-ös, nyolcadikosok körében végzett vizsgálat kimutatta, hogy a magas akaraterővel rendelkező diákok átlagosan jobb jegyeket kaptak, és nagyobb valószínűséggel jutottak be válogatott iskolákba.
Az akaraterő tehát kulcsfontosságú szokás az életben. Azonban, ahogyan azt Ön is észrevehette, ha valaha is megpróbált többet edzeni, az akaraterő nagyon inkonzisztens lehet. Egyes napokon az edzőterembe járás gyerekjáték, máskor viszont szinte lehetetlen elhagyni a kanapét. Miért van ez így?
Kiderült, hogy az akaraterő valójában olyan, mint egy izom: elfáradhat. Ha kimeríted azzal, hogy mondjuk egy unalmas táblázatra koncentrálsz a munkahelyeden, lehet, hogy nem marad akaraterőd, mire hazaérsz. De az analógia még tovább megy: ha olyan szokásokba kezdesz, amelyek elhatározást igényelnek – mondjuk, ha szigorú diétát tartasz -, akkor valójában erősítheted az akaraterőd. Nevezzük ezt akaraterő edzésnek.
Más tényezők is befolyásolhatják az akaraterődet. A Starbucks például megállapította, hogy a legtöbb napon minden alkalmazottjának volt akaraterője ahhoz, hogy mosolyogjon és vidám legyen, függetlenül attól, hogy hogyan érezte magát. De amikor a dolgok stresszessé váltak – például amikor egy ügyfél elkezdett kiabálni -, hamar elvesztették a hidegvérüket. A vállalat vezetői egy kutatás alapján megállapították, hogy ha a baristák mentálisan felkészülnek a kellemetlen helyzetekre, és megtervezik, hogy hogyan győzik le azokat, akkor elég akaraterőt tudnak gyűjteni ahhoz, hogy még nyomás alatt is kövessék a tervet.
Segítségükre a Starbucks kifejlesztette a találóan LATTE-módszert, amely egy sor olyan lépést vázol fel, amelyeket stresszhelyzetben meg kell tenni: Meghallgatni a vevőt, tudomásul venni a panaszát, intézkedni, megköszönni a vásárlónak, és végül elmagyarázni, hogy miért merült fel a probléma. Ezt a módszert újra és újra gyakorolva a Starbucks baristái pontosan megtanulják, hogy mit kell tenniük, ha stresszes helyzet adódik, és így nyugodtak tudnak maradni.
Más tanulmányok kimutatták, hogy az autonómia hiánya az akaraterőre is kedvezőtlenül hat. Ha az emberek azért tesznek meg valamit, mert utasítják őket, nem pedig önszántukból, az akaraterő izmaik sokkal hamarabb elfáradnak.
A szervezeti szokások veszélyesek lehetnek, de egy válság megváltoztathatja őket.
1987 novemberében a londoni King’s Cross pályaudvaron egy ingázó odalépett egy jegyszedőhöz, és elmondta, hogy az imént látott egy égő szövetdarabot az épület egyik mozgólépcsőjénél. Ahelyett, hogy kivizsgálta volna az ügyet, vagy értesítette volna a tűzvédelemért felelős osztályt, a jegyszedő nem tett semmit. Egyszerűen visszatért a munkahelyére, mert azt hitte, hogy ez valaki más felelőssége.
Ez talán nem is volt annyira meglepő. A londoni metró működtetésének felelősségi körei több, jól körülhatárolt területre voltak felosztva, és ennek eredményeként a személyzetben kialakult az a szervezeti szokás, hogy az osztályok határain belül maradnak. Az évtizedek során kialakult a főnökök és alfőnökök bonyolult, hierarchikus rendszere, akik mindannyian erősen védték a saját hatalmukat. A londoni metró közel 20 000 alkalmazottja tudta, hogy nem léphetnek egymás területére.
A felszín alatt a legtöbb szervezet ilyen: csatatér, ahol az egyének a hatalomért és a jutalomért küzdenek. Így a béke megőrzése érdekében kialakítunk bizonyos szokásokat, például azt, hogy törődjünk a saját dolgainkkal.
Nem sokkal azután, hogy a jegyszedő a szokásos módon visszatért a munkájához, egy hatalmas tűzgolyó tört ki a jegycsarnokban. De senki a jelenlévők közül nem tudta, hogyan kell használni a víz fecskendező rendszert, és nem volt felhatalmazása a tűzoltó készülékek használatára. A mentők, akiket végül az állomás több alkalmazottja által elkövetett hosszas mulasztások után hívtak ki, olyan súlyosan megégett utasokról számoltak be, hogy a bőrük levált, amikor megérintették őket. Végül 31 ember vesztette életét.
A tragédia középpontjában az a hiba állt, hogy a londoni metró bonyolult felelősségmegosztási rendszere ellenére a londoni metró egyetlen alkalmazottjának vagy részlegének sem volt átfogó felelőssége az utasok biztonságáért.
De még az ilyen tragédiáknak is lehet jó oldala: a válságok egyedülálló lehetőséget kínálnak a szervezeti szokások megreformálására azáltal, hogy vészhelyzetet teremtenek.
Ezért van az, hogy a jó vezetők gyakran aktívan meghosszabbítják a válságérzetet, sőt, akár ki is súlyosbítják azt. A King’s Cross pályaudvar tűzesetének kivizsgálása során Desmond Fennel különleges nyomozó megállapította, hogy évekkel korábban számos potenciálisan életmentő változtatást javasoltak, de egyiket sem hajtották végre. Amikor Fennel a javaslataival szemben is ellenállásba ütközött, az egész nyomozást médiacirkusszá változtatta – ez a válsághelyzet lehetővé tette számára a változtatások végrehajtását. Ma már minden állomáson van egy vezető, akinek fő feladata az utasbiztonság.
A vállalatok a szokásokat használják ki marketingjükben.
Képzelje el, hogy besétál a helyi szupermarketbe. Mi az első dolog, amivel találkozik? Minden valószínűség szerint friss gyümölcsök és zöldségek, dús halmokban elrendezve. Ha ezt egy pillanatra átgondolja, nem sok értelme van. Mivel a gyümölcsök és zöldségek általában puhák, és könnyen megsérülnek a kosárba tett más termékek által, ezért a pénztárakhoz közelebb kellene elhelyezni őket. A marketingesek azonban már régen rájöttek, hogy ha a bevásárlást azzal kezdjük, hogy friss, egészséges termékekkel töltjük meg a kosarunkat, akkor a vásárlás folytatásakor nagyobb valószínűséggel vásárolunk egészségtelenebb termékeket, például rágcsálnivalókat és sütiket.
Ez elég nyilvánvalónak tűnhet. A kiskereskedők azonban sokkal finomabb módszereket találtak ki a vásárlók vásárlási szokásainak befolyásolására. Itt van például egy meglepő tény: a legtöbb ember ösztönösen jobbra fordul, amikor belép egy üzletbe. Ezért a kiskereskedők a legjövedelmezőbb termékeiket a bejárattól jobbra helyezik el.
Bármennyire is kifinomultak ezek a módszerek, van azonban egy nagy hátrányuk: mind egyformák, és nem veszik figyelembe az egyes vásárlók vásárlási szokásainak különbségeit. Az elmúlt évtizedekben azonban az egyre kifinomultabb technológia és adatgyűjtés lehetővé tette, hogy a vásárlókat lélegzetelállító pontossággal célozzuk meg. Ennek a játéknak az egyik igazi mestere a Target amerikai kiskereskedelmi vállalat, amely évente több millió vásárlót szolgál ki, és terabájtnyi adatot gyűjt róluk.
A 2000-es évek elején a vállalat úgy döntött, hogy adatainak teljes erejét felhasználva a lakosság egy bizonyos szegmensét célozza meg, amelyről már régóta ismert volt, hogy az egyik legjövedelmezőbb: a friss szülőket. A versenytársakkal szemben azonban a Target többet akart tenni, mint az újdonsült szülőket megcélozni; a várandós szülőket még a babák érkezése előtt be akarta vonzani. Ennek érdekében a várandós nők vásárlási szokásainak meghatározására vállalkozott.
A Target elemzése végül olyan jól sikerült, hogy egy olyan terhes tinilányt is megcélzott a marketinggel, aki még nem beszélt a családjának a helyzetéről. A Target a babával kapcsolatos kuponokat küldött neki, aminek hatására a lány apja dühös látogatást tett a helyi Target igazgatójánál: “Még középiskolás” – mondta. “Arra akarja bátorítani, hogy teherbe essen?!” Amikor kiderült az igazság, a megalázott apán volt a sor, hogy bocsánatot kérjen.
A Target azonban hamarosan rájött, hogy az emberek nehezményezik, hogy kémkednek utánuk. Ahhoz, hogy a babakuponok működjenek, kitalált egy ügyes módszert, hogy véletlenszerű és nem kapcsolódó ajánlatok közé temesse őket, például fűnyírókra és borospoharakra; az ajánlatoknak ismerősnek kellett tűnniük, nem célzottnak.
Valóban, amikor valami újat próbálnak eladni, a vállalatok mindent megtesznek, hogy ismerősnek tűnjön. A rádiós DJ-k például garantálni tudják, hogy egy új dal népszerűvé válik, ha két meglévő sláger közé beékelve játsszák. Az új szokásokat vagy termékeket sokkal nagyobb valószínűséggel fogadják el, ha nem tűnnek újnak.
A Target sok kritikát kapott a marketinggel kapcsolatos agresszív megközelítése miatt, de ez nem jelenti azt, hogy nem volt átütő siker. Nagyrészt a terhes nőket célzó munkájának köszönhetően a vállalat bevétele a 2002-es 44 milliárd dollárról 2009-re 65 milliárd dollárra nőtt.
A mozgalmak erős kötődésekből, csoportnyomásból és új szokásokból születnek.
1955-ben az alabamai Montgomeryben egy Rosa Parks nevű fekete nő megtagadta, hogy átadja a buszon elfoglalt helyét egy fehér férfinak. Letartóztatták és vádat emeltek ellene, és az ezt követő események polgárjogi ikonná tették.
Érdekes módon az ő esete, bár a leghíresebbé vált, nem volt sem egyedi, sem az első. Sok mást is letartóztattak már korábban ugyanezen okból. Miért váltotta ki Parks letartóztatása a több mint egy évig tartó buszbojkottot?
Először is, Rosa Parks különösen közkedvelt volt a közösségben, és szokatlanul széles körű baráti körrel rendelkezett. Számos klubhoz és társasághoz tartozott, és mindenféle emberrel szoros kapcsolatban állt, a professzoroktól a mezei munkásokig. Például a helyi NAACP-csoport titkáraként dolgozott, mélyen részt vett a lakóhelyéhez közeli lutheránus templom ifjúsági szervezetében, és szabadidejében szegény családoknak nyújtott ruhakészítési szolgáltatásokat, miközben még arra is talált időt, hogy gazdag fehér családokból származó fiatal első bálozó nőknek ruhát szabjon. Valójában annyira aktív volt a közösségében, hogy a férje néha azt mondta, hogy gyakrabban eszik partikon, mint otthon.
Parksnak a szociológiai tanulmányokban erős kapcsolatoknak nevezett kapcsolata volt, vagyis első kézből származó kapcsolatai voltak rengeteg emberrel a közösség különböző társadalmi szegmenseiből. Ezek a kapcsolatok nem csak kihúzták a börtönből, hanem Montgomery társadalmi rétegeiben is elterjesztették letartóztatásának hírét, és ezzel elindították a buszbojkottot.
De a barátai önmagukban nem tudták volna fenntartani a bojkottot. Itt jön a csoportnyomás. Az erős kötelékek mellett a társadalmi szférák gyenge kötelékeket is tartalmaznak, vagyis inkább ismerősöket, mint barátokat. A gyenge kapcsolatokon keresztül gyakorolnak nyomást a társak. Ha egy személy nagyobb baráti és ismerősi hálózata támogat egy mozgalmat, nehezebb lesz kiszállni belőle.
Végül a bojkott melletti elkötelezettség kezdett csökkenni a fekete közösségben, mivel a városi tisztviselők új telekocsi-használati szabályokat kezdtek bevezetni, hogy egyre nehezebbé tegyék a buszok nélküli életet. Ekkor került bele az utolsó elem: Dr. Martin Luther King Jr. beszéde, amelyben az erőszakmentességet szorgalmazta, és arra kérte a résztvevőket, hogy fogadják el és bocsássanak meg elnyomóiknak. Ezen üzenet alapján az emberek új szokásokat kezdtek kialakítani, például önállóan szerveztek gyülekezeti összejöveteleket és békés tiltakozásokat. A mozgalmat önjáró erővé tették.
A szokásaink megváltoztatásáért mi viseljük a felelősséget.
2008-ban egy éjszaka Brian Thomas megfojtotta a feleségét. Zaklatottan, azonnal feladta magát, és gyilkosságért vádat emeltek ellene. A védekezése? Valami olyasmit tapasztalt, amit a tudósok rémálomnak neveznek.
A kutatások kimutatták, hogy az alvajárással ellentétben, amely során az emberek felkelhetnek az ágyból, és elkezdhetnek impulzusokat végrehajtani, amikor az ember alvási rémületet él át, az agy ténylegesen leáll, és csak a legprimitívebb neurológiai régiók maradnak aktívak.
Mivel ebben az állapotban volt, Thomas azt hitte, hogy megfojt egy betörőt, aki a feleségére támadt. A bíróságon a védelem azzal érvelt, hogy amint Thomas azt hitte, hogy valaki bántja a feleségét, ez automatikus reakciót váltott ki – kísérletet tett arra, hogy megvédje őt. Más szóval, egy szokást követett.
Nagyjából ugyanebben az időben Angie Bachmant a Harrah’s kaszinótársaság beperelte félmillió dolláros szerencsejáték-tartozás miatt. Ez azután történt, hogy már eljátszotta az otthonát és az egymillió dolláros örökségét.
A bíróságon Bachman azzal érvelt, hogy ő is csak egy szokását követte. A szerencsejáték jól esett, így amikor a Harrah’s csábító ajánlatokat küldött neki ingyenes kaszinóutakra, nem tudott ellenállni. (Megjegyzendő, hogy a Harrah’s tudta, hogy a nő kényszeres szerencsejátékos, aki már csődöt jelentett).
Végül Thomast felmentették, és sokan, köztük az eljáró bíró is, nagy szimpátiát tanúsítottak iránta. Bachman ezzel szemben elvesztette az ügyét, és jelentős közmegvetés tárgya lett.
Thomas és Bachman is eléggé hihetően állíthatta: “Nem én voltam. A szokásaim voltak!” Akkor miért csak egyiküket mentették fel?
Egész egyszerűen azért, mert ha egyszer tudatára ébredünk egy káros szokásnak, a mi felelősségünkké válik, hogy foglalkozzunk vele és változtassunk rajta. Thomas nem tudta, hogy álmában bántani fog valakit. Bachman viszont tudta, hogy szerencsejátékos szokása van, és elkerülhette volna a Harrah’s ajánlatait, ha részt vesz egy kizárási programban, amely megtiltotta volna a szerencsejáték-szolgáltatóknak, hogy marketinget folytassanak nála.
Összefoglaló
A legfontosabb üzenetek:
A szokások követése nemcsak az életünk, hanem a szervezetek és vállalatok életének is kulcsfontosságú része. Minden szokás egy jelző-rutin-megjutalmazás hurkot foglal magában, és ennek megváltoztatásának legegyszerűbb módja, ha a rutint valami mással helyettesítjük, miközben a jelző és a jutalom ugyanaz marad. Tartós változást elérni az életben nehéz, de a fontos kulcsszokásokra, például az akaraterőre összpontosítva sikerülhet.
Megvalósítható tanácsok:
Minden reggel ágyazz be. Nem minden szokás egyforma, de néhány erősebb, mint mások. Az egyik ilyen kulcsfontosságú szokás, amelyet könnyen elsajátíthatsz, hogy minden napot az ágyazással kezdj. Kutatások kimutatták, hogy ez egyszerre növelheti az általános közérzetedet és fokozhatja az általános termelékenységedet.
