W. Steven Brown: 13 végzetes hiba, amit menedzserek elkövetnek – részletes könyvkivonat

– Haver vagy, nem főnök?
– Soha nem ismered el, hogy felelős vagy?
– Különböző embereket vezetsz ugyanúgy?
– Nem tűzött ki közös üzleti célokat?
– Megpróbálja irányítani az embereit ahelyett, hogy lelkesedéssel befolyásolná a gondolkodásukat?

Ez csak néhány a 13 végzetes hiba közül, amelyet a vezetők elkövetnek. Olyan hibák, amelyek értékes időt, pénzt és tehetséget pazarolnak el. Ez a könyv megmutatja, hogyan ismerheti fel a problémákat – és hogyan kerülheti el őket – még mielőtt bekövetkeznének. A szerző, Steven Brown, országosan elismert szakmai tréner és tanácsadó, a hatékony vezetők számára alapvető útmutatót nyújt, és megmutatja, hogyan hozhatja ki a legjobbat a dolgozóiból, a vállalatából – és önmagából.

Ez a könyv a vezetés klasszikus hibáit mutatja be, és azt, hogyan kerüljük el őket. Ugyanis a hibákból sokkal többet lehet tanulni, mint a sikerekből. Ez a könyv a legszélesebb értelemben menedzsereknek szól, – akik emberekkel foglalkoznak és vezetik őket.

1. Nem vállaljuk a személyes felelősséget

A siker öt előfeltétele:

• Jó minőségű vagy egyedülálló termék
• Megfelelő időzítés
• Megfelelő mennyiségű tőke
• Emberi erőforrások
• Eredményes menedzsment

Ha nincs az ötödik, akkor nincs, aki az első négyet biztosítsa. Régi mondás:„Vedd el a pénzem, az eszközeimet, de hagyd meg a embereim, és öt év múlva újból minden az enyém lesz!”

Megállít az emelkedésünkben, ha állandóan másokra hárítjuk a felelősséget. Mindig két eredmény lehet: a teljesítés vagy a mentségek keresése. A kudarc képlete a felelősség elutasítása és folyamatosan a külső feltételekre való hivatkozás. Aki felelősséget vállal, az elfogadja az élet által osztott lapokat és igyekszik ebből a legtöbbet kihozni.

Egy jó menedzser bevallja, ha valamit nem tud. Jó válasz: „Ön egy fontos kérdést tett fel, és jó lenne, ha tudnánk rá a választ. Nézzen utána, hátha talál olyan forrást, ahonnan megszerezhetők az információk!”

A menedzsment filozófia alapja: A menedzsment az a képesség, hogy mások önkéntes együttműködésével és erőfeszítésével elérjünk egy kitűzött célt. Ahol: Képesség: ezek technikák, amik megtanulhatók és gyakorlással tökéletesíthetők; Elérni: Nem a munka mennyisége számít. Az eredményes menedzser az, aki el tudja végeztetni a munkát. Önkéntes: Önkéntes közreműködésért ki kell elégíteni a dolgozók szükségleteit.

Az emberek automatikusan ellenállnak a vezetői befolyásnak. Ez mindig így lesz. Nem rabszolgákkal akarunk dolgoztatni.  

2. Nem segítjük elő az emberek fejlődését

A menedzsment fontos feladata, hogy biztosítsa az üzleti tevékenység folytonosságát, tekintet nélkül a személyi változásokra és a fontos személyek távolmaradására. Egy jó menedzser tartós távollétében is jól mennek a dolgok. Nagyon sokan folyton bent vannak az irodában – mert úgy érzik, nekik kell megoldania a problémákat. Pedig az emberek alapvetően azt teszik, amire képesnek tartják őket. Ha arra számítunk, hogy önállóan kiválóan teljesítenek, akkor ezt fogják tenni. Ha arra számítunk, hogy rosszul teljesítenek, akkor ezt fogják hozni. Egy menedzser próbája nem az, hogy ő mire képes, hanem hogy a csapata mire képes nélküle, milyen problémákat képesek önállóan megoldani.

A csapatunkba nem egyéniségeket, hanem jellemeket keresünk. Jellemet nem lehet felnőtt korban nevelni, de egy megfelelő jellemű, átlagos intelligenciájú embert meg lehet tanítani a szakszerű munkavégzésre.

A vezetés olyan, mint az edzői munka: előre felkészítjük a játékosokat minden helyzetre, de nem mehetünk be közéjük az éles meccsen, azt maguknak kell megoldaniuk. Egy jó edző, ha hisz a játékosokban, azok túlszárnyalják önmagukat.

Aktivitási csapda a vezetésben: A csapattagok hajlamosak felfele delegálni, a vezetőnek átadnia problémákat. Ez nagy hiba, senki nem léphet be egy problémával megoldási javaslat nélkül. Nézzük meg az embert. Mik az érzelmei? Ha látjuk a problémát és az illető érzelmeit, adhatunk tanácsot, de a problémát vigye magával, ha kilép!

Másfél nemzedékes minta csapdája: A legtöbb vállalat másfél nemzedékig él. Az alapító ugyanis minden hatalmat központosít és azt az utódja már nem tudja kezelni. Ha nem nevelünk ki egy jó utódot, akkor az egész össze fog omlani. Ha nem lennénk itt, mi lenne a gond? Miben lennének bizonytalanok? Ezeket a gyenge pontokat kell feltérképezni. Ezzel ne ijesszük meg az embereinket – apránként, lépésről lépésre vezessük őket.

Villanypásztor-effektus csapdája: a villanypásztort nem kell bekapcsolni egy idő után, a jószágok megtanulják, hogy ott a határ, és nem is próbálkoznak. Így az embereinkben is megmarad egy csomó korlát. Mik ezek náluk és hogyan lehet legyőzni ezeket? 

3. Közvetlenül az eredményt, nem a gondolkodást igyekszünk befolyásolni.

„A sikeres emberek kifejlesztették magukban a szokást, hogy megcsinálják a dolgokat, míg a sikertelen emberek nem alakítják ki magukban ezt a szokást.”Ez így igaz, de mi van e mögött?

Nem az aktivitás a kulcs, a folyamat: gondolat → érzelmek → tevékenység → szokás → eredmények (siker).

Ezért az alapvető feladat a belső meggyőzés, a motiválás a sikerre. A halasztgatók mögött mindig hibás munkaszokások állnak.

Alapgondolatok: Sikerülni fog? Már előre fejben eldöntjük, sikerül-e majd a dolog vagy sem – és az fog megvalósulni. A feladat nehézségét vetik össze a saját képességükkel és ez alapján döntök el fejben. Ezért jobb eszközöket kell adnunk a magasabb kihívásokhoz.

Másik alapgondolat: Mi hasznom van belőle? Azok hogyan erősítik az önbecsülésem? Olyan munkát, feladatokat akarunk ellátni, ami látványos és megbecsült.

4. Rossz társakat választunk

Egy vállalkozáson belül nincsenek ők, csak mi. Mindenkinek azonosulnia kell a vezetőivel. Ha ez nincs, a lojalitás meginog, belső harcok következnek. A lojalitás az, hogy közös céljaink vannak, és még a véleménykülönbségek ellenére is küzdünk azokért. Nem kell mindennel egyetérteni, de látszani kell az utasítások és kölcsönös tisztelet eltéphetetlen láncának.

Gyakori probléma, hogy saját területükön legjobb embereket léptetik elő vezetőnek. Ez nagy gond, mert a vezetés teljesen más kompetenciát igényel. Fokozatosan kell nekik felelősséget adni, ki kell őket próbálni, oktatni kell őket. Kiváló mérnökből ne csináljunk rossz menedzsert.

5. Mindenkit egyformán akarunk vezetni

Hibás szerepet játszanak azok, akik csoportokban (értekezletekkel) akarnak vezetni. Nyilvánosan megnevezik, ki hibázott. Ez bizonytalanságot kelt. Értekezletekkel azért vezetnek sokan, mert basáskodhatnak, és nem tudnak négyszemközt kommunikálni.

A helyes vezetés módszerei: a problémákat mindig kettesben beszéljük meg, ha lehet reggel. Legyünk elérhetőek a kollégáknak. Mindenkit a saját módján, személy szerint kell vezetni.

A négy fő vezetési stílus:

1. Autokratikus: utasítások, parancsok alapján. Nagyon sokakat nem lehet így vezetni, más pedig ezt szereti.
2. Bürokratikus: vezetés szabályzatokkal.
3. A demokratikus vezetés esetén kikérik és figyelembe veszik a beosztottak véleményét.
4. Egyénre szabott vezetés – mindenkit a saját módján. Ehhez azonban jól kell ismerni mindenkit.

6. Elfeledkezünk a profit fontosságáról

A profit a legfontosabb, e nélkül egyetlen üzleti vállalkozás sem maradhat életben. Ez még egy nonprofit szervezetre is igaz. Ehhez mindenkinek visszacsatolást kell kapnia a saját hozzájárulásáról a profithoz.

7. A problémákra koncentrálunk, nem pedig a célokra

Sok menedzser sikertelenségének fő oka, hogy lényegtelen apróságokkal foglalkozik. A menedzserek idejük 90%-ában olyan dolgokkal foglalkoznak, amelyek csak 10%-ban javítják az eredményességet.

A célokra és nem a problémákra kell koncentrálni. A környezet hátrányait kell kihasználni a cél elérésére. A változások mindig lehetőséget rejtenek. Mindig azt kell vizsgálni, hogy az adott probléma hogyan tud segíteni a céljaim felé.

Ha egy munkatárs gyengén teljesít, bár mindennel rendelkezik, ami szükséges, akkor küldjük el, vagy helyezzük át egy számára megfelelő helyre. Sose irányítsunk olyanokat, akiknek a sikere meglep. Ha valaki nem lehet sikeres, küldjük el.  Minden sikertelenségnél nézzük meg mi az ok, mi befolyásolja a teljesítményét.

8. Nem főnökként, hanem pajtásként viselkedünk

Nem lehet az ember haver és főnök is. Alapelv: semmit se csináljunk olyat a beosztottjainkkal, amit nem csinálnánk cégünk legfontosabb ügyfelével vagy vevőjével. Egy vállalati buli szórakozás a beosztottaknak, egy menedzsernek munka.

Különösen problémás egy előléptetés, amikor a korábban velünk egyenrangúakat kell vezetnünk. Ehhez a külön-külön le kell ülni és újra megállapodni, tisztázni a szabályokat. Kisvállalkozásoknak nem családként, hanem üzletként kell funkcionálni. Munkahelyi szerelem főnök és beosztott közt nagyon rázós, inkább váltsunk munkahelyet. Ne keressünk barátot a munkahelyen az alkalmazottak közül.

Nagyon fontos elv, hogy a menedzser nem szülő, társ, tiszteletes vagy pszichiáter. A menedzser a munkahelyi tevékenységet irányítja, semmi több. Sosem törődhetünk jobban a beosztottaink sikereivel, vagy kudarcával, mint ők saját maguk. Nem vagyunk felelősök az emberekért, de felelősek vagyunk az embereknek. Nem „fogadhatjuk örökbe” az embereinket! A becsületes vezetés elvét kell alkalmazni. Lehetetlen bárkit erőszakkal rábírni arra, hogy fejlődjön. Nem vállalhatjuk át senkinek a felelősségét.

Vezetni nem könnyű – felelősséget kell vállalni. És néha a saját családunkat is keményen érinti. Ha vezetni akarsz, egyetlen személy érdekeit sem helyezheted a szervezet érdekei fölé. Vezetésünk színvonala attól függ, milyen mértékben vagyunk képesek érzelmileg nehéz kérdésekben szakszerűen és tárgyilagosan dönteni.

9. Nem állítunk fel világos követelményrendszert

A pozitív módon összeállított követelményrendszer biztonságot és nyugalmat ad. De egyben egy magas követelményrendszer a fejlődés záloga is. A vezetés tegye azt, amit előírt – következetesen. Ha a menedzser maga nem tartja be a szabályokat, ezzel új szabályt állít fel, és ezt mindenki meg fogja tudni.

S teljesítményt néha nehéz mérni. A vezető fő feladata, hogy képes kidolgoznia beosztottjainak a módszert, amivel mérhetik a teljesítményüket. Ennek reálisnak és korrektnek kell lennie, és a profithoz (6. szabály) igazodónak. Fő paraméterek: minőség, mennyiség, időbeliség, költségek. Minőség pl. a hibák aránya, de szubjektív elem is lehet, mint pl. a ruházat, megjelenés. Időbeliség a határidők tartása, a munkakezdés, késés.

A követelményrendszer alakítja ki a dolgozókban az odatartozás büszkeségét. Ha nem teljesítenek, el kell küldeni őket. A követelmények a menedzsernek is támasz, mert így objektív tud lenni. 

10. Nem képezzük az embereinket

A menedzsment végső célja rábírni az embereinket arra, hogy megfelelően viselkedjenek. Ennek lényegében két lépése van:

1. Elérni, hogy az embereink feljöjjenek az MKF (minimális követelmény szintje) szintjére
2. Miután már az MKF szinten teljesítenek, biztosítani ennek a fenntartását.

 

A teljesítmény képlete: Precedensek –> Cselekvés–> Eredmény –> Jövőbeli viselkedés Mindezek alapján ez adja ki az MKF teljesítményt.

Hogy mitől végzi valaki rosszul a munkáját ennek három oka lehetséges:

1. Az egyén nem tudja, mi a munkája
2. Az egyén nem tudja, hogyan kell elvégezni a munkáját
3. Valaki vagy valami akadályozza, hogy szándékának megfelelően és hozzáértően végezze a munkát.

Mindig meg kell adnia munka pontos leírását.

Minden új ember inkompetens. Akkor is, ha megvan a végzettsége, vagy hasonló munkakört látott el egy konkurens cégnél. Ezért pontosan meg kell adni (írásban) mit várunk el tőle. Ezek a megfogalmazások a vezetőnek is sokat segítenek. Ez egy nagyon fontos feladat!

A beosztottainktól tetteket és ne gondolkozást várjunk el! Ugyanis nekünk kell helyettük gondolkoznunk.

Új beosztottak esetén naponta meg kell beszélni a feladatokat, ellenőrizni kell és értékelni. Így teremtjük meg a precedenseket. Következetesen ellenőriznünk kell a haladását.

Miért hanyagolják el a menedzserek a beosztottak képzését, ennek 4 fő oka:

1. Feltételezik, hogy az emberek, már rendelkeznek a szükséges felkészültséggel
2. Senki sem képezte a menedzsert, ezért fel sem tételezi, hogy másokat neki kéne képeznie
3. Nem érti a menedzser milyen módon fejleszthetők a képességek
4. Majd az oktatási részleg ezt megoldja gondolják

Az oktatás célja tudás közlése. A tréning annak gyakorlása, hogyan kell valamit elvégezni. Ez a fő cél.

Ha lehet, a tréninget csoportosan végezzük. Ébresszünk igényt! Nyújtsuk a felfedezés élményét! Gyakoroltassuk! Ne büntessük a tanulót! Jóleső pozitív légkört kell teremteni!

Mi akadályozhatja az embereket? A munkatársak – osszuk be minden újoncot egy tapasztalt mentor mellé. A barátok – amikor elveszik az újonc munkakedvét. Elutasítás – amit az ügyfelektől kaphatnak. Család – aki lebeszél, demotivál. Maga a menedzser…

11. Elnézzük a hozzá nem értést

A hozzá nem értést azért nézi el a rossz vezető, mert szeretetre vágyunk, mert reméljük, majd csak megoldódik a probléma, vagy mert nem vagyunk képesek a konfrontációra.

Hogyan konfrontálódjunk? Sose akkor, ha dühösek vagyunk. Ugyanakkor azonnal reagáljunk. Mindig négyszemközt. Legyünk konkrétak. Az érvelésnél használjunk konkrét tényeket. Legyünk világosak. Mutassuk meg a helyes irányt. Ne hozzuk fel többet a konkrét témát, ha csak nem dicséretként.

Hogyan végezzük a konfrontációt?

1. Mutassunk rá a helytelen magatartásra amit megfigyeltünk.
2. Mondjuk el mit érzünk emiatt.
3. Tudassuk vele miért érzünk így. Hivatkozzunk a szükségleteire, céljaira, büszkeségére.
4. Bizonyosodjunk meg érti-e a problémát
5. Jussunk egyetértésre a teendői vonatkozásában
6. Pozitívan erősítsük a kívánt magatartást

A Precedens à Cselekvés à Eredmény képlet miatt időben el kell kapnunk a helytelen viselkedést. Ha lelkiismeretesen tesszük és nem javítható a helyzet, sajnos el kell küldenünk a dolgozót – ez is a munkánk része…

12. Csak a legkiválóbbakat méltatjuk elismerésre

Két szélsőséges hiba van az értékelésnél. Egyrészt ha csak a legkiválóbbakat értékeljük. Másrészt, ha nem értékelünk egyáltalán.

Ezért a céloknak és az értékelésnek személyre szabottnak kell lennie. Emészthető méretű részcélokat kell megfogalmazni (pl. havi célok). Ha lehet mindenki maga tűzze ki a céljait. Támogassuk őket ebben, sose lombozzuk le őket!

Csapatot építsünk. Nem feltétlen jó a verseny – itt vesztesek is vannak. Legyen inkább versengés. Mindenképpen értékeljük a háttár embereket – adminisztrátorokat – is!

13. Megpróbáljuk manipulálni az embereket

Vezetőként a beosztottak beállítottságán kel változtatnunk. Ha jól csináljuk, növeljük az önbecsülésüket. Ha rosszul, akkor azt érzik, manipuláljuk őket.

 Változtassuk a környezetet! Adjunk tudást, oktatást! És főleg kössünk üzletet a beállítottság megváltoztatására.

Mindenképpen ismernünk kell az embereinket. Ahhoz hogy jól vezessük őket, ismernünk kell a rájuk nehezedő nyomást, de a céljaikat is.

A teljesítménynövelés módszerei:

• Félelem. A fenyegetés a jól dolgozókra hat negatívan, a rosszul dolgozók nem veszik magukra.
• Ez akkor működik jól, ha erősíti a csoportszellemet.
• Bizalom erősítése. Bármit találunk ki, kérdezzük meg magunktól: Növeli ez az embereink büszkeségét, erősíti a termékeinkben, a vállalatunkban a bizalmat?

Mindig legyen a vállalkozásnak egy a közvetlen üzleti célokon túlmutató küldetése. Segíteni az embereken egyben segíteni magunkon is.

Összefoglalás

1. A menedzsment az a képesség, hogy célokat mások önkéntes közreműködésével és erőfeszítésével érjük el.
2. A menedzsment célja egy vállalkozás, egy tevékenység folyamatosságának biztosítása távollétünkben is.
3. Ahhoz, hogy egy vállalkozás jól működjön elengedhetetlen, hogy nyereségesen működjön.
4. Az emberek a szokásaiktól függően sikeresek vagy sikertelenek.
5. Az emberek akkor próbálkoznak valamivel, ha esélyt látnak a sikerre és lehetséges ezzel az önbecsülésüket növelni.
6. A menedzser feladata, hogy az embereket a megfelelő magatartásra sarkalja.
7. Az embereknek nem elég a magatartását változtatni, ehhez a gondolkodási szokásaikat kell módosítani.
8. A vezetés gondolkodást, nem tevékenységet igénylő munkakör.

(c) 2015. dr. Tóth András