Hogyan szabadítják fel az igazán nagy vezetők a nagyságot másokban
A Bizalom és inspiráció (2022) új vezetési modellt kínál. A hagyományos “parancs és irányítás” helyett Covey egy olyan megközelítést javasol, amely az együttműködésre, a bizalomra és a személyes fejlődésre összpontosít. Új eszköztárat kínál a modern munkaerő hatalmas potenciáljának inspirálásához és felszabadításához.
A szerzőről
Stephen M. R. Covey a vezetés, az etika, az inspiráció és az együttműködés világhírű szakértője. A CoveyLink és a Franklin-Covey Global Trust Practice társalapítója. A bizalom sebessége (2006) című bestseller szerzője. És igen, a hasonlóság nem véletlen – ő a világhírű termelékenységi guru és A rendkívül hatékony emberek 7 szokása című könyv szerzőjének, Stephen R. Coveynek a fia.
Bízzon az alkalmazottaiban, ne irányítsa őket.
Amikor Stephen M. R. Covey író mindössze hétéves volt, apja bejelentette, hogy szeretné, ha ő gondozná a füvet. Megbeszélték a dolgot, és az apja tisztázta az elvárásait és a célt: mindenekelőtt azt akarta, hogy a gyep “zöld és tiszta” legyen. Bár Stephen kapott néhány tanácsot, hogyan érhetné ezt el, végül abban állapodtak meg, hogy úgy végezheti a munkát, ahogyan ő jónak látja.
Hétéves lévén, Stephent természetesen jobban érdekelte a labdázás, mint a fűnyírás. De még amikor nem sikerült neki a munka, az apja nem adta fel, és nem is büntette meg. Ehelyett továbbra is bízott a fiában, felhatalmazta és a célja felé terelte. És végül Stephen megcsinálta – és még ma, 50 évvel később is emlékszik arra, milyen büszke volt erre az eredményre.
Kis csavar a történetben: az apja nem más volt, mint a világhírű Stephen R. Covey, A rendkívül hatékony emberek 7 szokása című könyv szerzője – ami a legnépszerűbb üzleti könyv. Stephen M. R. Covey az apja által inspirálva egy új vezetési stílust fogalmazott meg – ő Bizalom & Inspiráció nevezi.
Ezek a gondolatok arról szólnak, hogyan váljunk bizalom és inspiráció vezetőjévé. Íme a cselekvési terv: Először is elmagyarázzuk, hogy mi is az a Bizalom & Inspiráció, és hogyan néz ki a való életben. Aztán lépésről lépésre megmutatjuk, hogyan ültetheted át a gyakorlatba. Végül pedig áttekintjük az öt leggyakoribb buktatót, amelyekkel a Bizalom & Inspiráció vezetőinek meg kell küzdeniük. Merüljünk bele azonnal.
Miért elavult a Parancs & Ellenőrzés vezetési stílus
Ha az önéletrajzodban az évek során néhánynál több munkahely szerepel, jó esély van rá, hogy valamikor úgy érezted, hogy csak egy fogaskerék vagy a gépezetben; talán egy íróasztal mögött ültél, és egész nap esztelen, ismétlődő feladatokkal foglalkoztál. Vagy talán csak úgy érezte, hogy nincs kapcsolatban a fő tervvel, és nem volt biztos benne, hogy az erőfeszítései valóban eredményesek-e.
Ha ez ismerősen hangzik, akkor valószínűleg a Parancs & Ellenőrzés nevű vezetési stílusban dolgozott. Természetesen nem voltál egyedül. A Parancs & Ellenőrzés az ipari forradalom óta népszerű. Valójában azt is mondhatnánk, hogy a Parancs & Ellenőrzés gyakorló vezetők a gépész szemléletmódja szerint közelítik meg a dolgok elvégzését; a dolgozókat erőforrásnak tekintik, akik azért vannak, hogy azt tegyék, amit mondanak nekik. A név mindent elmond, nem igaz? Ez a vezetés felülről lefelé irányuló megközelítése, amelynek lényege, hogy a maximális hatékonyság és termelékenység érdekében utasítja és ellenőrzi az alkalmazottakat.
A Parancs & Ellenőrzés nem korlátozódik a munkahelyre. Talán ismeri a “mert én mondtam” nevelési iskolát? Azok a szülők, akik ezt a megközelítést alkalmazzák – és ez a vezetőkre is vonatkozik -, nem látják értelmét annak, hogy megmagyarázzák, miért mondják valakinek, hogy tegyen meg valamit. Egyszerűen csak elvárják, hogy megtegye.
Meglepő, hogy ez a stílus ilyen sokáig fennmaradt. Végül is nagyon kevés ember szeret ilyen körülmények között dolgozni. Manapság pedig, amikor az embereknek több választási lehetőségük van arra vonatkozóan, hogy hol dolgozhatnak, kevesebben hajlandóak elviselni olyan munkahelyeket, ahol irányítják és motiválják őket, ami az egész megközelítést eléggé hatástalanná teszi. A nap végén az emberek inkább azt szeretnék, ha vezetnék és inspirálnák őket.
Ezért van szükségünk a hatékony vezetés új keretrendszerére. Ezért kell elmozdulnunk a Parancsolás és irányítás helyett a Bizalom és inspiráció irányába.
Ha a Parancs & Ellenőrzés vezetés az emberek mikromenedzseléséről és beskatulyázásáról szól, akkor a Bizalom & Inspiráció a felhatalmazásról és a bátorításról. Arról szól, hogy felismerjük, hogy minden munkavállaló emberi lény, ambíciókkal, álmokkal és potenciállal, amely arra vár, hogy kibontakozzon. Mindenki inspirálódni akar. Mindenki hasznosnak akarja érezni magát, és értelmes módon akarja kamatoztatni a tehetségét. És ez a különbség a menedzser és a vezető között. Egy menedzser csak “répa és bot” technikákkal motiválja az embereket. Egy vezető ezzel szemben olyan céltudatosságot inspirál, amely az embereket őszintén lelkesíti a munkájukért, majd végignézi, ahogyan új magasságokba jutnak.
Lássuk, hogyan működik ez a való életben. Például egy iskolában. Covey beszélt egy tanárral, aki egyszer egy tipikus Parancs & Ellenőrzés stílusú igazgató alatt szenvedett. Az igazgató kellemes és figyelmes volt, de végső soron nagyon kevés bizalmat mutatott a tanárok iránt. Ha konfliktus alakult ki egy tanár és egy szülő között, mindig a szülő pártját fogta, és az is a szokása volt, hogy mást mondott, és mást tett. Ez a bizalomhiány azt jelentette, hogy az iskolában cserélődés volt, ami a tanárokat illeti – jöttek, egy évig dolgoztak, nem tetszett nekik a vezetés, és távoztak.
Végül egy év után maga az igazgató távozott. Szerencsére egy Bizalom & Inspiráció vezető vette át a helyét. Az új igazgató az első naptól kezdve bizalomteljes és elismerő kapcsolatot alakított ki. Meghallgatott, törődött, és inspirált is azzal, hogy mindenkit a pedagógusok fontos szerepére összpontosított. És itt van a helyzet: ebben az iskolában nem sok erőforrás állt rendelkezésre; a költségvetés alacsony volt, és a fénymásoló mindig elromlott. És ez akkor sem javult, amikor a vezetőség megváltozott. De úgy tűnt, ez nem számított. Amint a Bizalom & Inspiráció igazgatója a fedélzeten volt, mindenki lelkesebbé, együttműködőbbé és innovatívabbá vált a tanításhoz való hozzáállásban.
Ennek eredményeképpen a diákok számára is javultak a dolgok. A teszteredmények az egekbe szöktek, és még a szülők is észrevették a pozitív változást. Megszűnt a tanárok cserélődése is. Az igazgató bizalmát és támogatását élvezve a tantestület felhatalmazást kapott arra, hogy izgalmas munkát végezzen.
Ez az a fajta különbség, amit egy vezetői stílusváltás eredményezhet. De nem könnyű elszakadni a Parancs & Ellenőrzés generációitól. A legtöbb ember számára ez az, amit ismer, így az ettől való eltávolodás nem könnyű. De azért érdemes megpróbálni. A következő három pontban közelebbről megvizsgáljuk, hogyan érhetünk el egy bizalomgerjesztőbb és inspirálóbb vezetési stílust. Minden a példamutatással kezdődik.
A bizalom és az inspiráció 3 vezetési módszere
2014 előtt a Microsoft leáldozóban volt. Míg az Apple és a Google felemelkedőben volt, a Microsoft zűrzavarban volt, részben a burjánzó bizalmatlanság és az inspiráció hiánya miatt a saját soraikban. Ahol egykor a csapatmunka és az innováció volt az irányadó elv, ott most a bürokrácia és az ujjal mutogatás miatt bénultak le az emberek.
Aztán egy új vezérigazgató vette át a gyeplőt: Satya Nadella. Nadella felismerte a Microsoft munkahelyi kultúrájával kapcsolatos problémát, és azonnal elkezdte a Bizalom & Inspiráció elvek megvalósítását. Az első lépés az volt, hogy modellezte az új kultúrát, amelyet be akart vezetni a vállalatnál. Alázatosság, hitelesség és empátia – ez volt néhány azok közül a tulajdonságok közül, amelyeket megtestesített és beépített az új vezérigazgatóként kialakított kapcsolataiba.
Az egyik legfontosabb dolog, amit Nadella tett, az a meghallgatás volt. Ahogy ő fogalmazott, a meghallgatás lehetővé tette számára, hogy “megteremtse a vezetés alapjait az elkövetkező évekre”. Empátiával lépett be a vállalatba, tudni akarta, mi jár mások fejében. Talán a legfontosabb, hogy Nadella bízott abban, hogy a Microsoft alkalmazottai kreatívabbá válhatnak, és meglepő módon fejlődhetnek. A vállalati kultúra a gyilkos kultúrából az együttműködés és a leleményesség kultúrájává vált. Ennek eredményeként Nadella irányítása alatt a vállalat értéke 300 milliárd dollárról 2 billió dollárra nőtt.
Nadella nagyszerű példa, mert tükrözi azt, amit Covey a Bizalom & Inspiráció vezető három irányítási módjának nevez. Miért “gondnokság”? Nos, hasznos lehet, ha egy vezetőt gondnoknak tekintünk. A gondnokok másokat szolgálnak – nem önmagukat. Ugyanakkor rájuk bízzák azt a feladatot, hogy a helyes útra vezessék az embereiket. Ezért ez a szerep olyan kötelezettséggel jár másokkal szemben, amelyet nem szabad félvállról venni.
A három gondnoksági alapelv a modellalkotás, a bizalom és az inspirálás. Vegyük át őket egyenként, és nézzük meg, hogyan válhatsz bizalmat adó és inspiráló vezetővé.
Az első gondnoksági alapelv a példamutatás. Vezetőként természetesen mindenki példaképe vagy, és az a felelősséged, hogy példát mutass. A híres filozófus, Albert Schweitzer így fogalmazott: “A példa nem a legfontosabb dolog mások befolyásolásában, hanem az egyetlen dolog”. A példamutatás az Ön lehetősége arra, hogy megmutassa az embereknek, ki is Ön valójában – az erkölcsi jelleme – és miben hisz. Végső soron arról van szó, hogy hitelesnek kell lenned. A tetteid alátámasztják a szavaidat?
Hogyan működik ez konkrétan? Covey a modellezést három területre bontja, mindháromnak két összetevője van, amelyek kiegyensúlyozzák egymást. Ezek a következők: alázat és bátorság, hitelesség és sebezhetőség, valamint empátia és teljesítmény.
Az alázat & bátorság arról szól, hogy elismerjük, hogy nem vagyunk tökéletesek. Képzeld el, hogy hibát követsz el – nyugodtan bevallanád a csapatod előtt? Bármilyen nehéz is, Bizalom & Inspiráció vezetőként pontosan ezt kell tenned. Bátorság kell ahhoz, hogy beismerd, ha tévedtél, vagy hogy olyasmit mondj az embereknek, amit talán nem akarnak hallani. Alázattal és bátorsággal megmutatod, hogy te is képes vagy tanulni és fejlődni, mint bárki más.
A második rész, a hitelesség és a sebezhetőség arról szól, hogy ledobjuk a védőmaszkokat, amelyek mögé az emberek gyakran bújnak. Arról szól, hogy az emberek láthatják az igazi énedet. Az emberek meg tudják mondani, ha egy vezető nem hiteles. Ha bizalmat akarsz kialakítani, akkor az első lépést azzal kell megtenned, hogy hajlandó vagy sebezhetőnek lenni, és őszinte és hiteles vagy a körülötted lévőkkel.
Végül ott van az empátia és teljesítmény, amely arról szól, hogy gondoskodó módon érjünk el eredményeket azáltal, hogy megértjük, mi foglalkoztatja az embereket, és mire van szükségük ahhoz, hogy a legjobb teljesítményt nyújtsák. Ezt úgy érheted el, hogy meghallgatod az embereket, és tudasd velük, hogy szavaikat meghallgatják – nem csak azzal, hogy elmondod nekik, hanem azzal, hogy teszel is érte valamit.
Ez tehát a Bizalom & Inspiráció vezető első irányítási feladata: a modellalkotás. A másik kettő természetesen a bizalom és az inspirálás.
A bizalom lényegében a vezetés gerince. Míg egy parancsolgató és irányító vezető az elvárások diktálásával és az emberek megjavításával tölti az energiáját, addig egy bizalomteljes vezető felismeri, hogy mindenkiben van potenciál – csak meg kell teremteni a megfelelő feltételeket ahhoz, hogy ez a potenciál kibontakozhasson. Ezek a feltételek a kölcsönös bizalom és a kölcsönös elszámoltathatóság megteremtésén alapulnak.
Másképp fogalmazva, a Parancs & Ellenőrzés vezető olyan, mint egy olyan kertész, aki mindig megpróbálja a növényeket egy bizonyos irányba metszeni, metszeni és irányítani. Egy bizalommal teli gondnok ezzel szemben tudja, hogy minden már ott van, a magban. Mindössze annyit kell tennie, hogy a mag megkapja, amire szüksége van ahhoz, hogy a dolgát elvégezze.
A növekedés táplálása az egyik legfőbb előnye a bizalmon alapuló gondnokság kialakításának. A személyes növekedés elősegítésének előnyei könnyen nyilvánvalóak lehetnek: amikor a szervezetében dolgozó emberek egyre jobbak és magabiztosabbak lesznek a szerepükben, az általános teljesítmény is természetesen nőni fog. Ha jól csinálják, ez arra ösztönzi az embereket, hogy felnőjenek a feladathoz, és megerősítsék képességeiket.
Végül pedig ott van az inspiráló irányítás. Azt kérdezi, hogyan lehet inspirálni? Covey szerint minden a megfelelő kapcsolatról szól. A kapcsolatnak három szintje van, amelyeken működhetsz annak érdekében, hogy inspirálóbbá válj.
Az első szint az Önmagaddal kapcsolatos. Mielőtt bárki mást inspirálni tudnál, a saját inspirációddal kell kezdened. Minden arról szól, hogy megtaláld a saját célodat. Kérdezd meg magadtól: Miért fontos nekem ez a munka? Miért vesződöm azzal, hogy felkelek reggel? Az emberek fel fogják ismerni, ha nem vagy igazán kapcsolatban a céloddal és az értelmeddel, mivel nem tűnsz hitelesnek.
A második szint a kapcsolatokról szól. Tényleg törődsz másokkal? Ez egy másik dolog, amit nem lehet megjátszani. Egy inspiráló gondnok valóban törődik az emberekkel és a családjukkal, és azzal, hogy miért érzi késztetést arra, hogy reggel felkeljen és tegye, amit tesz. Amikor egyértelmű, hogy egy vezető valóban törődik, az valóban inspiráló ok arra, hogy felnőjjön a feladathoz.
A harmadik kapcsolat a csapat szintjén történik. Itt az összetartozás érzésének megteremtéséről van szó, amelyben senki sem marad le. Arról szól, hogy Önt és mindenki mást összekapcsoljon egy közös céllal, és megmutassa, hogy minden egyes ember létfontosságú e cél elérésében. Ily módon az inspirálás a kulcsa annak, hogy a mindennapi munkát céltudatos hivatássá alakítsuk át.
Oké, ez elég sok volt, hogy befogadjuk. Most pedig térjünk át a gyakorlatra. Hogyan tudod ezt az új megközelítést a mindennapi vezetői gyakorlatodban működőképessé tenni?
Legyünk gyakorlatiasak: a gondnoksági megállapodás
Közelítsünk rá, és nézzük meg, hogyan ültethetjük át a gyakorlatba a Bizalom & Inspiráció vezetési stílust. Kezdjük a legfontosabb eszközzel: a gondnoksági megállapodással. Ez inkább egyszemélyes szinten működik. Nyilvánvalóan munkahelyre tervezték, de nagyjából minden olyan környezetben működik, ahol együttműködésre van szükség. Akár növelni szeretné az eladásokat, akár több időt szeretne tölteni a partnerével, vagy a fiával szeretné zöld és tiszta állapotban tartani a kertet, a gondnoksági megállapodás gördülékenyebbé és hatékonyabbá teszi a dolgokat.
A lényeg az, hogy a mikromenedzsmentet felváltja az önrendelkezés bizalomgerjesztőbb és felhatalmazóbb gyakorlata. Más szóval, ez egy olyan eszköz, amely segít abban, hogy a menedzserből valami olyasvalamit csináljunk, ami közelebb áll az edzőhöz – olyasvalakit, aki ahelyett, hogy a feladatkiosztó szerepét játszaná, inkább osztozhat a másik ember sikerében.
A gondnoksági megállapodás kidolgozása az egyértelmű elvárásokról és az elszámoltathatóságról szól. Pontosabban öt elemből áll.
Az első elem a kívánt eredmények leszögezéséről szól. Mi a célunk? Mi a végcél? Legyen itt konkrét, és engedje meg a másiknak, hogy hozzájáruljon. Jobb eredményeket érhet el, ha közösen találják ki, hogy mit akarnak mindketten elérni, és miért akarják azt megvalósítani.
Másodszor, dolgozzanak együtt a projektre vonatkozó irányelvek meghatározásán. Mik a paraméterek? Mik a lehetséges buktatók? Mit kell és mit nem kell tenni a kívánt eredmények elérése érdekében? Vezetőként segíthet kitalálni ezeket a dolgokat, de hagyja, hogy a dolgozó hozza meg a végső döntéseket.
A harmadik elem az erőforrások meghatározásáról szól. Mi áll rendelkezésre? Mivel rendelkezik már az a személy, akivel együtt dolgozol, és mire lesz szüksége tőled – egy plusz kézre? Egy második laptopra? Ismétlem, hogy kiküszöbölje a félreértéseket azzal kapcsolatban, hogy mire van szükség a cél eléréséhez, győződjön meg róla, hogy itt is konkrétan fogalmaz.
A negyedik elem az elszámoltathatóság. Már a kezdetektől fogva dolgozzanak együtt, hogy kitalálják, hogyan fogják meghatározni a sikert. Egy bizonyos szám elérése? Vagy olyasvalami, amihez a minőség igényesebb megítélése szükséges? Beszéljétek meg, és állapodjatok meg abban, hogyan határozzátok meg a sikert, és határozzatok meg egy időpontot, amikor ellenőrizni fogjátok. Megállapodhatnak abban is, hogy a dolgozó (és nem ön) dönti el, hogy a célt sikerült-e elérni. Ez nagyban hozzájárulhat a bizalmi kapcsolat kialakításához.
Végül az ötödik elem az, hogy mindkét fél egyetért a következményekben. Mi történik, ha az elvárások teljesülnek? Mi történik, ha nem teljesülnek? Próbáljon meg olyan következményeket megállapítani, amelyeket természetesnek és megfelelőnek érez, nem pedig önkényesnek. Ez egy jó alkalom arra, hogy megteremtse a növekedési és fejlődési lehetőségeket, valamint a jövőbeni nagyobb felelősségvállalás lehetőségét.
Ha a gondnoki megállapodás nem úgy alakul elsőre, ahogyan azt eltervezték, ne bosszankodjon. A vezetők néha ürügyet keresnek arra, hogy megfordítsák a kapcsolót, és visszatérjenek a Parancs & Ellenőrzés, de ne mondjon le valakiről, ha cserbenhagyja Önt vagy önmagát; ez előfordul. Ami igazán fontos, az az, hogy folytasd a kapcsolat építését. A kudarc lehetőséget adhat arra, hogy nagyobb bizalmat teremtsen azáltal, hogy megbeszéli, mi ment rosszul, és mi a következő lépés, hogy újra a helyes útra térjen. Ez a munka értékes része.
Ha már a rosszul sikerült dolgokról beszélünk: Mielőtt befejeznénk, nézzük meg a kezdő Bizalom & Inspiráció-vezetők leggyakoribb buktatóit.
A Bizalom & Inspiráció vezetés öt gyakori akadálya
Még mindig szkeptikus vagy? Vagy a saját munkatörténete miatt azt gondolja: “Kizárt, hogy a Bizalom & Inspiráció működne azokkal az emberekkel és helyzetekkel, amelyekkel nekem kellett foglalkoznom”.
Ez teljesen normális. Valójában ez egy gyakori tévhit azoknál az embereknél, akiknek sok tapasztalatuk van a parancsnokság és irányítás területén. Öt olyan akadály van, amelyet az emberek hajlamosak felállítani, amikor a Bizalom & Inspiráció bevezetését helyezik kilátásba.
Az elsőt úgy hívják, hogy “Ez itt nem fog működni”. Ez a bizonyos akadály gyakran olyan megjegyzések formájában jelenik meg, mint például: “Ez remekül hangzik, de a főnököm semmiképpen nem fog belemenni”. Úgy tűnik, hogy mindig van valaki a ranglétrán feljebb, akit meg kell győzni, mielőtt a változás megvalósulhat. Az igazság azonban az, hogy rajtad kívül senkit sem kell meggyőzni. Már holnap elkezdhet Bizalom & Inspiráció vezetővé válni. Nem számít, hogy jelenleg milyen struktúrában dolgozik, megtalálhatja a módját annak, hogy elkezdjen egyéni felelősségvállalási megállapodásokat kötni, és megváltoztassa a munkatársakkal és kollégákkal való együttműködés módját. Ön lehet az a makk, amelyből erdő lesz.
Vagy talán a tétovázása a második akadályhoz kapcsolódik: a félelemhez.
Az egyik ok, amiért a Parancs & Ellenőrzés olyan sokáig fennmaradt, az a második szó, az “ellenőrzés”. Sok vezető mindennél jobban értékeli az irányítás gondolatát. Ha tehát arra kéri őket, hogy fogadjanak el egy másik vezetési stílust, akkor félnek attól, hogy le kell mondaniuk erről az irányításról.
A félelmük azonban tévhitre épül; a Parancs & Ellenőrzés -ban nincs több “kontroll”, mint a Bizalom & Inspiráció -ban. Az igazat megvallva, az erő és a felhatalmazás miatt, amelyet a gondnoksági megállapodásokon keresztül lehet kiépíteni, az irányítás fogalma új értelmet nyer. Ez a bizalom ereje. Ha ez megteremtődik, rájössz, hogy nagyon kevés félnivalód van.
A hármas számú akadály hasonló. Aki ebbe ütközik, valószínűleg azt kérdezi: “Mi van, ha nem tudom, hogyan kell elengedni?”. Ebben a kérdésben egy másik fajta félelem rejlik. Félelem attól, hogy ha elengedjük a parancs és irányítás gyeplőjét, a dolgok kicsúsznak az irányításunk alól. A valóság azonban az, hogy az elengedéssel és a bizalom kialakításával esélyt adsz az embereknek, hogy új magasságokba érjenek. Lehet, hogy néhányan először megbotlanak, de a Bizalom & Inspiráció része az a tudat, hogy az előnyök meghaladják a kockázatokat. A másik része pedig annak a tudata, hogy a kudarcok is lehetőséget adhatnak a problémák felismerésére, valamint a kapcsolatok és a vállalat megerősítésére a növekedés, a tanulás és az innováció révén.
A négyes számú akadály ismerősen hangozhat. Ezt nevezhetnénk az “én vagyok a legokosabb a szobában” gátnak. Hányszor volt már olyan vezetővel megbeszélésen, aki azt mondja, hogy minden ötletet és javaslatot értékel, de a végén mégis csak a saját ötlete mellett dönt? Sok főnök azt hiszi, hogy a pozíciója miatt ő a legokosabb a teremben. A sikeres ötletek tulajdonjogát és az ezzel járó elismerést is magukénak akarják tudni. A legjobb vezetők azonban felismerik, hogy ez a viselkedés kimerítő és demoralizáló. A jobb út az, ha alázattal és tisztelettel vezetnek, és megértik, hogy a csapat, annak minden tehetségével és ötletével együtt, mindenkit erősebbé tesz.
Végül ott van a “nem tudok változtatni” gát. Ez a gát érthető, tekintve azt a rögzült gondolkodásmódot, amely gyakran megerősödik a parancsnoki és irányítási struktúrában. Természetesen a növekedési gondolkodásmód és az emberekben rejlő potenciál meglátása fontos része a Bizalom & Inspiráció vezetői szerepnek. De néha nem szabad elfelejtenünk, hogy ezt a gondolkodásmódot magunkra is alkalmazzuk. Lehet, hogy már egy ideje nem tért el a Parancs & Ellenőrzés forgatókönyvétől. Talán még azt is gondolja, hogy a vezetői stílusa jelentős része annak, aki Ön. De sosem késő elkezdeni újraírni a forgatókönyvet. Gondoljon erre így: Önt nem programozták be. Te vagy a programozó. Megvan a hatalmad, hogy változtass és új irányt szabj.
Összefoglaló
Kis gyorstalpaló tanfolyamunk végére értünk. Összefoglalva: Bizalom & Inspiráció vezetőként példamutatással vezetsz, elengeded a fojtogató mikromenedzsmentet, és megbízol a dolgozóidban. Ahhoz, hogy ezt a gyakorlatban is megvalósítsd, dolgozz a gondnoksági megállapodással. Ez azt jelenti, hogy az elvárásokat, az elszámoltathatóságot és a következményeket közösen dolgozzák ki és állapodnak meg. Emellett testesítse meg az alázatot és az empátiát azáltal, hogy meghallgatja a dolgozókat, meghallgatja aggodalmaikat, és összehangolja erőfeszítéseiket egy közös, nemes cél érdekében.
Egyszerűen hangzik, de a legkönnyebben talán a “zöld és tiszta” projekt jut eszünkbe, amelyet a hétéves Stephen M. R. Covey vállalt. Az elvárás elég egyértelmű volt: azt akarjuk, hogy a gyep tiszta legyen, és lehetőleg zöld is. Hogy a kis Stephen elszámoltatható legyen, az apjával együtt hetente egyszer ellenőrizte a gyepet. Ha Stephennek segítségre volt szüksége, az apja ott volt. De ami a legfontosabb, volt bizalom – persze, hogy Stephen képes lesz megcsinálni! Végül ez hatalmat adott neki – és segített neki, hogy végül is zöld és tiszta maradjon a gyep.
Elindult a Business Flow internetes piactere minden vállalkozónak. Kiváló hely vevőket szerezni, kapcsolatokat építeni és rengeteg tudáshoz hozzájutni.