Egy amerikai ikon felemelkedése és bukása
A Power Failure (2022) a General Electric – a nemzetközi üzleti élet egykori nagy sikertörténete – felemelkedését és bukását mutatja be részletesen. Öröksége azonban csúnyán félresiklott, ahogy arra még az üzleti hírek alkalmi fogyasztóinak is emlékezniük kell. Power Failure: Egy amerikai ikon felemelkedése és bukása (2022) megdöbbentően részletes beszámolót ad a gigantikus vállalatról, megvizsgálva, mi ment jól – és mi ment rosszul.
A szerzőről
William D. Cohan a pénzügyi ipar veteránja és a GE egykori alkalmazottja. További New York Times bestseller könyvei közé tartozik Az utolsó mágnások: The Secret History of Lazard Frères and Co. (2007), House of Cards: A Tale of Hubris and Wretched Excess on Wall Street (2009); Money and Power: How Goldman Sachs Came to Rule the World (2011); és The Price of Silence: The Duke Lacrosse Scandal, the Power of the Elite, and the Corruption of Our Great Universities (2014).
Tanuljon a sikerből – és a kudarcból
Ha az 1950-es években bárki odament volna Ralph Cordinerhez, a GE vezérigazgatójához, és aggályait fejezte volna ki azzal kapcsolatban, hogy a vállalat fennmaradhat-e, valószínűleg csak nevetett volna. Az amerikai történelem egyik legsikeresebb vállalatának jövőbeli sikerét megkérdőjelezni is nevetségesnek tűnt volna.
A General Electric egykoron olyan pimaszsággal rendelkezett, mint amilyennel ma az olyan nagy technológiai óriások, mint az Amazon vagy a Microsoft. A technológia élvonalában volt, élen járt az elektromos forradalomban, a rádiózás megteremtésében és a repülés mérföldköveiben. Még a CT röntgent is a GE tudósainak köszönhetjük. Az embernek az az érzése, hogy ha elég alaposan megnézné, a rajzfilmekben szereplő “ötlet” villanykörte valószínűleg a GE logóját viselné.
Aztán a 2007-2008-as pénzügyi válsághoz hasonló csapások, mint például a 2007-2008-as pénzügyi válság, mély hibákat tártak fel abban, ami egy nehézkes óriásvállalattá vált.
A tehetség, a szerencse, az ambíció és az önhittség lebilincselő története, amely tanulságokkal szolgál mindenkinek, aki saját vállalkozást indít vagy vezetői szerepet vállal. A terjedelmes történet egyszerre nyújt inspirációt és figyelmeztetést.
A Power Failure több mint 700 oldalas, ezért ebben az összefoglalóban nem térünk ki a történet minden belső részletére. De megnézhetünk néhány fontos csúcspontot, és az értékes tanulságokat, amelyeket azok számára tárnak fel, akik vezetők akarnak lenni, vagy bárki számára, aki mások sikereiből és hibáiból akar bölcsességet meríteni az élethez.
Maradj rugalmas
Bár a General Electric végül egy bonyolult, szimbiózisban élő, önálló életet élő organizmusra, a pénzügyek elképesztő sci-fi szörnyetegére hasonlított, nem volt mindig ilyen. A vállalat az évek során többször is átalakult, ahogy a körülmények változtak.
Gyorsan növekedett a korai elektromos iparban az elsőségért folytatott harcból kiindulva. A villanykörte feltaláló Thomas Edison cége egyesült egy riválisával, a vállalat pedig elkezdett átalakulni és terjeszkedni, hogy megbirkózzon a folyamatosan változó piacokkal.
Az első világháború alatt a GE a katonai igények kielégítésére, például tengeralattjárók felderítésére fejlesztett, olyan találmányokkal, amelyeket a háború után újrahasznosítottak, és amelyek a későbbi ipar gyökereit képezték. Ezután a vállalat egyik tudósa jobb rádióadót fejlesztett ki, amivel a GE belépett ebbe az ágazatba, ahol megépítette az RCA-t, és sikeresen forgalmazta az eladni kívánt új terméket.
Az a laza felügyelet, amely lehetővé tette, hogy a GE burjánzó konglomerátummá váljon, az 1930-as években nem volt tapasztalható, mivel a GE-nek monopóliummal kapcsolatos aggályok miatt ki kellett választania az RCA-t. (A vállalat később újra megvásárolta, amikor a kormány megnyugodott a monopóliumok miatt).
Az 1940-es évekre a GE vállalati óriáscéggé alakult át. A vállalat magja már kezdett megváltozni – a Fortune magazin befektetési trösztnek nevezte.
Ha volt hol pénzt keresni, a GE megtalálta azt. Mégis, még hatalmas vállalatként is nagy hangsúlyt fektetett a jövőre vonatkozó stratégiai gondolkodásra, bár a vezetők néha merőben eltérő álláspontot képviseltek ennek módját illetően.
Idővel azonban a konglomerátum fürge piacvezetőből egy kissé nehézkes dinoszaurusszá vált, amely túlzottan függött a tőkeüzletágától.
A 2000-es évek elején hatalmas nyomás nehezedett a GE-re, kezdve a szeptember 11-i terrortámadásokkal, amelyek súlyosan érintették a GE-t. Nemcsak a tornyokra, hanem a repülőgépekre is viszontbiztosítást kötött. Ezt követően is folytatta ezt a bizonytalan piacon.
A megváltozott vállalati környezet azt jelentette, hogy a GE és más vállalatok többé nem ámokfuthattak, felügyelet nélkül mellett. A közvélemény az átláthatóság hiánya miatt a vállalat ellen fordult, és a vállalat imázsát sokáig alátámasztó számviteli gyakorlat került a célkeresztbe.
Bár a GE bukásához számos tényező járult hozzá, a vállalkozók és mások jól tennék, ha megfogadnák a meglehetősen szemléletes tanulságot: ha a hatalmas nyereség elérése megköveteli, hogy túl sok rugalmasságot adjunk fel, és kockázatos vállalkozásoktól függjünk, akkor talán érdemes más módon keresni a nyereséget.
Ragaszkodjon az értékeihez
A General Electric a korai és a csúcsidőszakban nagyra értékelte a gondos pénzügyi gazdálkodást, amely lehetővé tette számára, hogy túléljen és növekedjen.
A kapzsiság és az ambíció azonban végül elsöpörte ezt.
A GE egyik korai vezetője, Charles Albert Coffin értett a pénzügyekhez. Képes volt ügyesen betömni a lyukakat és talpon tartani a vállalatot az 1893-as pénzügyi pánik idején, amikor a GE termékei és szolgáltatásai iránti kereslet zuhant.
Az élmény azonban mély hatást gyakorolt a vállalat kultúrájára. Ezt követően Coffin gondos pénzügyi gazdálkodást követelt meg, nem volt hajlandó túlságosan optimista lenni, és nem volt hajlandó felduzzasztani a vállalat eszközeinek értékét.
Ezt a tervet követve, amikor 1907-ben kitört a következő pénzügyi pánik, a GE olyan erős volt, hogy könnyedén átvészelte a vihart, sőt, néhány hitelt is felajánlott mások megsegítésére.
A dolgok azonban később megváltoztak. A legendás vezérigazgató, Jack Welch, aki a 80-as évek elején vette át az irányítást, sok okos lépést tett. De a részvényárfolyamot is a legfőbb büszkeségévé tette, és egy olyan könyvelési részleget felügyelt, amely a vállalat burjánzó eszközeinek okos felhasználásával – például egy nagyszabású eladással éppen a megfelelő időben, hogy kiegyenlítse a veszteséget – minden negyedévben nyereséget termelt.
Welch nagyban támaszkodott a GE Capitalra is, a vállalat hitelekkel foglalkozó részlegére. Hatalmas és látszólag könnyű gazdagságot hozott, de ezt úgy tette, hogy olcsó rövid távú adósságot vett fel, és a pénzt a nyereséges hosszú távú hitelek finanszírozására használta fel. Ez egy klasszikus banki hiba volt, amely az évszázadok során sokszor megismétlődött, és minden alkalommal rémálommá vált. Ez addig működik, amíg nem történik valami, ami megnehezíti a rövid lejáratú hitelek felvételét, mint például a szeptember 11-i támadások. Coffin ezt biztos nem hagyta volna jóvá.
Welch és mások tisztában voltak a gyenge pontokkal, de mégis folytatták a kockázatos eszközökkel való kereskedést. Ha ragaszkodtak volna a vállalat korábbi hitvallásához, az egészséges pénzügyekhez és a konzervatív pénzkezeléshez, a vállalat története talán másképp alakult volna.
Ne becsülje alá a jó vezető fontosságát
A sportcsapatok vezetőihez hasonlóan a vezérigazgatók is méltánytalanul kaphatják az elismerést, amikor jól mennek a dolgok, és méltánytalanul vádolhatják őket, amikor rosszul mennek a dolgok. Ezért nincs értelme egy vállalat minden hullámvölgyét, vagy akár hosszú távú sikerét egyetlen személy cselekedeteinek tulajdonítani.
E fenntartás ellenére azonban a modern vezérigazgatók hatalmát tekintve döntéseik és emberi képességeik óriási szerepet játszhatnak a nagyvállalatok sorsában.
Jack Welch, a GE utolsó, fénykorában élt vezérigazgatója részben azért vált a vállalat történetének részévé, mert csapata ügyesen játszott az üzleti életben, hogy a GE számai jól nézzenek ki, részben pedig döntéshozatali képességei és vezetői képességei miatt.
Egyik erőssége az önbizalom volt. Amikor 1980-ban vezérigazgató lett, nem ment biztosra, és nem ragaszkodott a hagyományokhoz, félt felzaklatni az embereket vagy megbontani a status quót. Annak ellenére, hogy a vállalat jól ment, azonnal változtatásokat kezdett az elődeihez képest.
Welch alaposan ismerte az üzletet is, és elvégezte a házi feladatát. Amikor a helyetteseinek prezentációt kellett tartaniuk, tudták, hogy Welch elvárja tőlük, hogy a helyzet magaslatán álljanak, és alapos kérdéseket tegyenek fel. A hanyagság bajba sodorhatta őket.
Bár Welch időnként elszalasztotta az üzleteket, arról volt híres, hogy ügyesen alkudozott és kiválasztotta a győzteseket.
Jeff Immelt, a saját maga kiválasztott utódja a vezérigazgatói poszton, talán az egyik hibás volt. Welch minden bizonnyal el is hitte ezt. Miközben az ország egyik legelismertebb vállalata összeomlott, Welch és mások Immeltet okolták a katasztrofális döntések és tévedések soráért.
Az egyik vezető úgy fogalmazott, hogy Immelt nem volt képes átlátni az átfogó képet, hogy az egyes üzletágak különböző darabjai hogyan hatnak egymásra. Nem végezte el a házi feladatát olyan alaposan, mint Welch, és úgy tűnt, hogy nehezen tudta kialakítani a csapat iránti lojalitást.
Az egyik legfontosabb hiba az volt, hogy úgy döntött, a GE befektet a másodlagos jelzáloghitel-üzletágba, amelynek ostobasága akkor vált nyilvánvalóvá, amikor a 2007-2008-as pénzügyi válság kirobbant, amelyet nagyrészt a rossz adósságok és a felelőtlen hitelek gerjesztettek. A másik hiba az volt, hogy a válság kibontakozásával az emberek megpróbálták meggyőzni Immeltet, hogy kezdjen megszabadulni a GE ingatlan érdekeltségeitől, de ő nem hallgatott rá. Továbbra is vállalni akarta a kockázatokat (és learatni a hasznot).
Immelt túlélte a válságot, de a GE szerencséje nem fordult meg a következő években. Immeltet végül kirúgták.
Immelttel szemben tisztességesnek kell lenni, a szeptember 11-i támadások és a pénzügyi összeomlás olyan hatalmas zavarokat jelentettek, amelyek nem csak egy vállalat számára jelenthettek, és jelentettek is végzetet. Immelt úgy érezte, hogy Welch nagy problémákat hagyott rá, amelyeket meg kellett oldania, és a bizonyítékok ezt igazolják. De az is világosnak tűnik, hogy hiányzott belőle Welch jó döntésekhez és vezetéshez való érzéke, és ez rontotta a vállalat esélyeit arra, hogy átvészelje a vihart.
A megfelelő vezető kiválasztása – vagy a megfelelő vezetői képességek fejlesztése – a siker döntő része lehet.
Hallgassd meg, még akkor is, ha az nem értesz egyet
Jeff Immelt nem szerette az ellenérzéseket.
Jack Welch ezzel szemben híres volt éles kritikájáról, de arról is, hogy engedte a heves vitákat a politikákkal és döntésekkel kapcsolatban, és volt annyi önbizalma, hogy hagyta magát meggyőzni arról, hogy változtassa meg a véleményét.
Immelt vezetői csapata azonban inkább a hízelgésre, mint a produktív konfliktusra hajlott. Welchnél kevésbé volt hajlamos arra, hogy szívós vitát használjon egy-egy döntés előnyeinek és hátrányainak elemzésére, vagy hogy a beosztottakat a javaslatokat értékeljék. És nem szerette, ha rossz híreket hallott az ötleteiről.
Immeltet azzal is vádolták, hogy nem volt jó hallgatóság, még az alapvető beszélgetésekben sem.
Igaz, hogy a vezérigazgatóknak szükségük van a csapatuk támogatására és lojalitására. A vezetői székben ülve nézni, ahogy az asztal körül lázadások törnek ki, nem éppen jó vezetésre vall. De Welch állítólag sokkal jobban tudott a vezetés és a véleménykülönbség elviselésének ezen a kötéltáncán járni, mint Immelt, és ez meg is látszott az eredményein és a döntéshozatalán.
Dave Calhoun, Immelt egyik vezetője, aki egy másik vállalat vezetői pozíciójába távozott, úgy vélte, hogy a GE összeomlásához vezető problémákat meg lehetett volna oldani, de nem tették. Rámutatott arra, hogy Immelt, Welch-el ellentétben, nem használta ki a maga javára az ellenvéleményeket és a visszautasításokat. Így azok az emberek, akik rámutathattak volna a problémákra, de nem tették.
A magabiztos vezetők képesek meghallgatni az egyet nem értést anélkül, hogy fenyegetnék őket. Ez pedig hatékonyabb vezetővé teszi őket, és könnyebben követhetővé.
Ne feledkezzen meg az ösztönzőkről és az emberi természetről
Valószínűleg azok, akik elég idősek ahhoz, hogy a General Electricre sikertörténetként emlékezzenek, hűtőszekrényekre és tűzhelyekre gondolnak, amikor a vállalatra gondolnak.
A GE a 20. század közepén vált készülék gyártó óriássá, amikor Ralph Cordiner vezérigazgató sokkal decentralizáltabb struktúrába szervezte át a vállalatot. Eredményeket ért el, mivel a vállalat nagy nyereséget termelt.
Cordiner emellett hatalmas nyomást gyakorolt a különböző részlegekre, hogy teljesítsék a cél számokat.
Kiderült, hogy ez a korrupció receptje. A vállalat a csúcson etikát hirdetett. A felsővezetőkre nehezedő nyomás azonban csalásra ösztönözte őket, és csalni is tudtak: illegálisan összejátszottak a versenytársakkal, hogy feljebb tornásszák az árakat, és elintézzék, hogy ki nyerje meg a projektekre kiírt pályázatokat. Ez különösen a közüzemi ágazatban volt szembetűnő, ahol a változó piacon nem volt könnyű következetesen tartani a számokat.
Cordiner rendszere működött, amikor a célok teljesítéséről volt szó. Sajnos a célok bármi áron elérésére is ösztönzött, függetlenül a felülről hirdetett etikától. Az így kialakult nyomás alatt a korrupció eluralkodott, és az erős etikai érzékkel rendelkező vezetőknek néha máshol kellett munkát találniuk.
A Cordiner-féle decentralizáció miatt a gyakorlatok a vállalaton belül eltérőek voltak, és az etikus vezetők a csúcson (ha voltak is sokan) nem tudták hatékonyan érvényesíteni akaratukat lefelé.
A GE szerencsétlenségére és az ügyfelek szerencséjére a megbundázott rendszer 1960 körül kezdett szétesni, amikor szövetségi vizsgálat indult.
A GE számos vezetőjét elbocsátotta, miután árrögzítés vádjával vádat emeltek ellenük. Cordiner azt hirdette, hogy ellenzi a korrupciót, bár a szenátusi tanúvallomásban őt és más felső vezetőket azzal gyanúsítottak, hogy már évekkel korábban tudtak a korrupcióról.
Akárhogy is volt, Cordinernek nem kellett elősegítenie a korrupciót, hogy megkapja. Csak egy olyan rendszert kellett létrehoznia, ahol az virágzott.
Az ösztönzők számítanak, és ha nem vesszük figyelembe az emberi természetet, amikor létrehozzuk őket, az eredmény kontraproduktív lehet.
Összefoglaló
Elegáns irodáikban a GE felsővezetői a sebezhetetlenség kultúrájában éltek. Ők voltak a hatalmas GE. Mi érhette őket?
A vállalat egyik prominens kritikusa rámutatott, hogy ez az önhittség is hozzájárult a vállalat kudarcához: Nem követte a megfelelő óvintézkedéseket a neve, történelme, mérete és korábbi sikerei miatt.
Ez egy nyilvánvaló buktató, amit el kell kerülni. Nem számít, milyen nagy és kemény vagy, nem vagy legyőzhetetlen.
És mégis, a vállalati történelem talán egyik legnagyobb visszaesése ellenére a GE története még nem ért véget. A vállalat továbbra is folytatja az innovációt a repülési iparban, lenyűgöző új sugárhajtóműveket állít elő, és azon dolgozik, hogy a repülőgépeket fosszilis tüzelőanyagok nélkül is működtesse. A vállalat emellett a 3D nyomtatás ipari alkalmazásokban rejlő ígéreteire is összpontosítja energiáját.
Ez jó optimista befejezésnek tűnik. Számos hibája és a bukáshoz vezető arrogancia története ellenére a GE még jelentős mértékben hozzájárulhat az üzleti élethez és a világhoz. Azon dolgozik, hogy összeszedje a darabokat, és újra felépítse, amit mindannyian megtehetünk, amikor szembesülünk a hibáink következményeivel.
