A DTC (Direkt To Consumer – közvetlen a fogyasztóknak) szabályokat megalkotó márkák történetei és stratégiái
A Direct to Consumer Playbook (2022) azt vizsgálja meg, hogyan jutott el a világ néhány vezető e-kereskedelmi márkája oda, ahol ma van. A DTC-alapítókkal készített inspiráló interjúk sorozatán keresztül megismerheti a kudarcok és a sikerek történeteit – és sokkal jobb helyzetbe kerül, ha saját DTC-vállalkozását szeretné felépíteni.
A szerzőről
Mike Stevens brit vállalkozó és szerző. Az Innocent Drinks vezetői pozícióiban dolgozott, mielőtt megalapította saját márkáját, a Peppersmith-et.
Fedezze fel négy sikeres DTC-márka inspiráló történetét.
Ha arról van szó, hogy megértsük, hogyan hozzunk létre egy e-kereskedelmi vállalkozást, forrásokból nincs hiány. Minden megoldandó problémára könyvek, YouTube-videók vagy blogbejegyzések tucatjai állnak készen arra, hogy segítsenek. Legyen szó a fizetések fogadásának legjobb módjáról, vagy arról, hogyan állítson be egy Instagram hirdetési kampányt, a technikai tudás mindenhol megtalálható.
Vannak azonban más területek, amelyekkel kevésbé foglalkoznak ezek az e-kereskedelmi források. Az egyik az, hogyan jönnek létre valójában a közvetlen fogyasztói márkák. A másik az, hogy az alapítók hogyan használják fel hátterüket és tapasztalataikat a vállalkozásuk felépítéséhez – és hogyan azonosítják a megoldandó problémákat, majd hogyan hozzák létre a márkákat, hogy éppen ezt tegyék.
Ezek a kérdések a témája ennek a könyvnek. Megvizsgáljuk, hogy négy közvetlen fogyasztóvédelmi alapító hogyan hozta meg azokat a döntéseket, amelyek révén márkáik a reflektorfénybe kerültek. De nem csak az a fontos, hogy milyen döntések születtek – hanem az is, hogy miért hozták őket, és hogyan hatottak a sikerre.
Ennek a könyvnek az a célja, hogy inspiráljon. Nem számít, hogy a márkád már nyereséges, vagy éppen most kezded. Az e négy márka történeteiben rejlő bölcsesség univerzálisan alkalmazható, és itt mindenki számára van valami.
Megtudhatja, hogy
- miért tartják a legegyedibb márkák a gyártást házon belül;
- hogyan segítenek egyes DTC márkák az éghajlatváltozás elleni küzdelemben; és
- mi az a “postaládás csokor”.
A türelem megőrzése és a kicsiben való kezdés két jó dolog, amit érdemes megfontolni egy DTC-márka alapításakor.
Ismerje meg Jane-t, a Sugru alapítóját. Ő a legtöbbeknél jobban tudja, hogy a DTC-játék lényege a várakozás. Az ő terméke egy díjnyertes rugalmas, szilikonos ragasztó, amely egy éjszaka alatt megszilárdul. Jane maga “űrkorszaki gumiként” emlegeti, és felhasználási lehetőségei végtelenek. Hogy csak néhányat említsünk, megjavíthatja a foszladozó kábeleket, tömítheti a lyukakat a szivárgó készülékeken, vagy akár kényelmesebbé teheti a cipőjét.
De miután előállt az ötlettel, Jane-nek hat teljes évébe telt, hogy piacra dobja a terméket. Kezdetben egyetemi diplomamunkájához készítette el a ma már Sugru néven ismert anyagot. Nem sokkal később rájött, hogy mekkora potenciál rejlik benne, hogy másokon is segíthessen. Egy befektető is felismerte ezt a potenciált, miután a British Airways magazinjában találkozott az egyetemi projektjével.
A finanszírozással a kezében a következő hat év a termék tökéletesítésének biztosításával telt el. Útközben vezető szilikonszakértők támogatását kérte. Összeállított egy kis csapatot, amely segítette őt. Ezek a hosszú évek egy olyan fontos leckét tartalmaztak, amelyet más vállalkozók gyakran elfelejtenek: mielőtt a terméked piacra kerül, képesnek kell lennie arra, amire tervezték. Nem számít, mennyire jó az eredeti ötleted, egy félig kész termék nem megy sehova. Tehát ha már van egy termék a fejében, kösse be magát, legyen türelmes, és készüljön fel a hosszú játékra.
Jane pontosan ezt tette. És hat év után készen állt arra, hogy a Sugru-t a világra hozza. A kezdeti értékesítési terve? A Sugru gyártásának és forgalmazásának engedélyezése nagyobb vállalatok számára. Miután olyan keményen dolgozott a termékén, el tudja képzelni, mennyire feldúlt volt, amikor mindenki, akit megkeresett, elutasította. A Sugru egyszerűen túl innovatív volt, és a vállalatok nem látták, hogy a termékcsaládjukba illeszkedne.
De Jane-t nem tántorította el a dolog. Ha nem kezdhetett nagyban, akkor az egyetlen lehetőség az volt, hogy kicsiben kezdjen. Itt jön be a hatékony vállalkozói alázat. Sok alapító számára az évekig tartó fejlesztést a márka lendületes elindításának kell követnie, azzal a céllal, hogy a lehető leggyorsabban növekedjen.
A nagy indítások azonban nagy költségekkel járnak. A nagy költségek pedig nagy kockázatot jelentenek – és a kudarc magasabb árát. Ennek elkerülésének egyik módja a kis gondolkodásmód elfogadása. Ha alacsonyan tartja az indítási költségeket, csökkenti a kudarc kockázatát. És anélkül, hogy a kudarc magas ára a fejed felett lebegne, nagyobb szabadságod és rugalmasságod lesz új dolgok kipróbálására.
Jane pontosan ezt választotta. 2009-et írtunk, és az új e-kereskedelmi gazdaság robbanásszerűen fejlődött. Ezért úgy döntött, hogy egyedül vág bele. A megmaradt befektetési pénzéből a csapata átalakította a fejlesztőlaboratóriumukat Sugru gyárrá. Ezer darabot gyártottak, leforgattak egy termékmagyarázó videót, és megterveztek egy egyszerű weboldalt. A honlap elindítását követő hat órán belül mind az ezer darabot eladták.
Mivel az eladások hátszelet kaptak, Jane csapata áttért a második fázisra – PR-felhajtást generáltak azzal, hogy ingyenes mintákat küldtek a sajtónak. Persze a legtöbbet figyelmen kívül hagyták – de azok, amelyek eljutottak, nagy sikert arattak. A Telegraph egy 10/10-es kritikát tett közzé, és a pozitív PR nem állt meg. 2010-ben a Time magazin a Sugru-t az év 50 legjobb találmánya közé sorolta.
Jane története jól szemlélteti, hogy milyen fontos a lassú és folyamatos megközelítés a DTC-termék kifejlesztése során. “A jó dolgok azokkal történnek, akik várnak” – ez a legtöbbek számára egy közismert mondás. De amikor a DTC-alapítókról van szó, ez a mondás megütheti az idegeket. Egy e-kereskedelmi vállalkozás elindítása ugyanis gyakran a próbálkozás és a hiba – a vereség és a kitartás – várakozós játéka.
Minden DTC márkának a vásárló igényeit kell előtérbe helyeznie.
Nem kell minden DTC terméknek innovatív, eredeti találmánynak lennie. Néha a vállalkozók a meglévő termékek és iparágak megfigyelésével kezdik. Ezáltal azonosítják a vásárlók fájdalmas pontjait, amelyeket egy meglévő termék vagy szolgáltatás javításával lehetne orvosolni.
Aron Gelbard vállalkozó megszállottja a vásárlói fájdalompontok kiküszöbölésének. A keresése akkor kezdődött, amikor a Bain & Company tanácsadó óriáscégnél dolgozott, ahol sok időt töltött azzal, hogy különböző iparágakban mérje az ügyfelek elégedettségi szintjét. Az ügyfélfelméréseket és más mérőszámokat vizsgálva különösen egy olyan iparágat azonosított, ahol az ügyfelek elégedettsége folyamatosan alacsony: a virágküldő szolgálatokat.
Az ügyfelek egyszerűen nem voltak elégedettek az iparág egészével. Számos olyan probléma volt, amelyet a virágküldő cégek elhanyagoltak. Rendszeresen kicserélték a termékeket. A virágok túl gyorsan elhaltak a kiszállítás után. De talán a legnagyobb probléma az volt, hogy a virágokat felállítva és kézzel kellett kézbesíteni – mindezt úgy, hogy közben vízben voltak. A vásárlóknak pedig otthon kellett lenniük, hogy átvehessék a virágot.
Így 2013-ban Aron úgy döntött, hogy ideje tenni valamit ez ellen. Otthagyta jól fizetett állását a Bain-nél, hogy megalapítsa a Bloom & Wildot, a saját virágkiszállítási DTC-üzletágát. A végfelhasználók gondjaira már volt egy megoldása: a csomagolt virágok postaládán keresztüli kézbesítésének módja.
A virágiparban végzett kutatásai során felfedezte, hogy a virágok csak azután hidratálódnak és maradnak állva, hogy a virágüzletekbe kerültek. Előtte dehidratáltak – más szóval nincs szükségük vízre. Ráadásul dobozban is tarthatók.
A kettő és a kettő összeillesztésével Aron rájött, hogy a dehidratált virágok szállításával megoldhatja a vásárlók egyik fő problémáját. Mivel a virágok hosszúak és vékonyak, vékony csomagokat tudott kínálni, amelyeket anélkül lehetett kiszállítani, hogy a vásárlóknak otthon kellett volna lenniük.
Röviden, az ötlet hatalmas sikert aratott. Az Aron által alapított Bloom & Wild cég azóta eltelt évek alatt egyre nagyobbra nőtt; ma már évente négymillió vásárlónak szállítják a jellegzetes postaládás csokrokat. De Aron késztetése, hogy megszabadítsa a világot a vásárlók elégedetlenségétől, nem állt meg a sikerrel. Lehet, hogy a Bloom & Wild több örömet szerzett a vásárlóknak, mint az iparág többi tagja, de vajon ez volt a legjobb mérce? Vajon a saját üzletük fejlesztésével még boldogabbá tudták volna tenni ügyfeleiket?
Aron a Bloom & Wild megalapítása után folyamatosan végzett ügyfél-elégedettségi felméréseket. És lassan kezdett rájönni, hogy ügyfelei egy része nem elégedett az e-mailes emlékeztetőkkel, amelyeket kaptak. Persze, a legtöbb vásárló értékelte, hogy a cég webhelyén beírhatták szeretteik születésnapját – így soha nem maradtak le arról, hogy időben virágot küldjenek. Mások azonban nem örültek annak, hogy olyan alkalmak előtt kaptak értesítést, mint az anyák napja. Az emlékeztetők egyes ügyfelek számára bosszantóak – sőt, fájdalmasak – voltak, és leiratkozásra késztették őket.
Ezért Aron összehívta a csapatát, hogy kitaláljanak egy módszert, amellyel az ügyfelek lemondhatnak bizonyos e-mailekről. A rendszer annyira megnövelte az ügyfelek elégedettségét, hogy a vállalat úgy döntött, megosztja másokkal is, hogyan vezették be. Számtalan brit vállalat élt az ajánlattal, köztük a Telegraph, a Body Shop és a Treatwell. Ezt a lépést, hogy a vásárlóknak nagyobb kontrollt adjanak a marketing felett, “átgondolt marketing mozgalomnak” nevezték el. Még az amerikai piacra is kezdett beszivárogni.
Végeredményben nem számít, hogy milyen típusú vállalatot vezet – ha folyamatosan próbálja mérni és javítani az ügyfelek elégedettségét, az fel fogja dobni a játékát. Végül is a vásárlónak mindig igaza van.
Ne becsülje alá az adatok erejét, amikor a vállalkozása fejlődéséről van szó.
Az ügyfélelégedettség az egyik legfontosabb adatforma, amelyet a DTC-márkák hasznosíthatnak – de vannak még más adatok is. Ha minden üzleti tevékenységét online végzi, rengeteg különböző adatot elemezhet az ügyfeleiről: mennyi időt töltenek egy oldalon, milyen vásárlási szokásaik vannak, vagy milyen magasra értékelik a kapott termékeket.
Az adatok gyűjtésének és elemzésének ez a megszállottsága volt az, ami a Graze, egy snack-előfizetéses szolgáltatás alapító csapatát hajtotta. Ők nem voltak élelmiszeripari bennfentesek; ők technológiai fejek voltak, akik hatást akartak gyakorolni. Amikor bemutatták üzleti modelljüket másoknak az iparágban, megvetés fogadta őket. Néhányan még “őrültnek” is nevezték. Végül is, a rágcsálnivalók rendszeres postai küldése még soha nem valósult meg ilyen méretben. Hogyan tudnának profitot termelni kis mennyiségű élelmiszer magas szállítási költségekkel történő szállításával?
Ha a Graze csapata sikeres akart lenni, akkor az adatok erejét kellett kihasználniuk. És pontosan ezt tették. Már a kezdetektől fogva gondoskodtak arról, hogy minden szempontból nyomon kövessék, hogyan lépnek kapcsolatba a vásárlók a weboldalukkal.
Az egyik módja annak, hogy a begyűjtött hatalmas mennyiségű adatot felhasználják, a teljesítménymarketing volt. Ez az egész arról szól, hogy az adatokat gyors döntések meghozatalára használja fel. Az első évben például úgy döntöttek, hogy kipróbálják, hogy gyümölcsöt is tesznek a kiküldött snackdobozokba. A termékértékelések és az ügyfélszolgálati adatok alapján azonban rájöttek, hogy ez nem jött be a vásárlóknak.
Ezért irányt váltottak. Kifelé a gyümölcsökkel, befelé más rágcsálnivalókkal. A teljesítménymarketing segítségével kiderítették, hogy mennyibe kerül meggyőzni a vásárlókat, hogy kipróbálják azokat a snackeket, amelyekről korábban nem hallottak. Ha egy snack nem vált be, gyorsan iteráltak és újakat gyártottak. Idővel az összegyűjtött adathegyekből sok mindent megtudhattak vásárlóik ízléséről és fogyasztási szokásairól.
Bár az adatok kihasználása kulcsfontosságú volt a Graze sikere szempontjából, van egy másik szempont is, ami megkülönbözteti őket a nem DTC versenytársaiktól. Ez pedig a vertikális integráció erejének kihasználása. Ez azt jelenti, hogy megpróbálnak minden működési folyamatot házon belül tartani. A Graze esetében ez azt jelentette, hogy a hagyományos élelmiszergyáraknak való kiszervezés helyett saját maguk gyártják a snackeket.
Ez a döntés tökéletesen illeszkedik az adatvezérelt kultúrájukhoz. Ha egy snack nem megy jól, akkor gyorsan kell tudni váltaniuk. A gyártás kiszervezése azonban nem egy gyors folyamat. Azzal, hogy az összes gyártást házon belül végzik, gyorsan tudnak új termékeket fejleszteni, gyártani és rendszeresen szállítani. Ráadásul az egész folyamat során minden egyes lépés költségét mérni tudják. Ez visszacsatolódik az adatgyűjtésükbe, és lehetővé teszi számukra, hogy minden egyes lépést úgy igazítsanak ki, hogy az segítse a nyereség növelését.
A DTC márkák lényege az egyedi termék bemutatása. És ha egyedi akar lenni, akkor érdemes lehet megfontolni, hogy mindent maga csináljon – beleértve a gyártást is. Az adatok erejének kihasználásával kombinálva a Graze sikerének tanulságait minden olyan DTC-vállalkozónak magáévá kell tennie, aki saját vállalkozásba szeretne kezdeni. Ha sikerrel jársz, talán eljuthatsz oda, ahol a Graze ma van – félmilliárd értékeléssel a hátuk mögött tökéletesítik a vásárlóik lekötésének művészetét.
Amikor a vásárlók meggyőzéséről van szó, hagyd, hogy a terméked beszéljen.
A Graze megmutatta az élelmiszeriparnak, hogy újra fel lehet találni a rágcsálnivalók fogyasztásának folyamatát. Ez többek között azért működött, mert az emberek már eleve szeretik a snackeket – a Graze csak forradalmasította a gyártás és a szállítás folyamatát.
De mi a helyzet a DTC-kkel, amelyek meg akarják győzni az embereket, hogy kipróbálják azokat a termékeket, amelyeket még nem szeretnek? Ez bizonyára reménytelen üzleti vállalkozás lenne. Mi értelme van a DTC-kényelemnek, ha a vásárlók már eleve nem fogyasztják a terméket?
Nos, ez a logika nem tudta megállítani Jonathan Petrides-t, aki a JP monogramot használja. A célja? Meggyőzni a világot arról, hogy a vegán étrendre való áttérés ésszerű áron – és ráadásul ízletes is lehet. De tudta, hogy ez nem lesz könnyű.
Amikor ő maga is áttért a vegán étrendre, hiába próbált másokat meggyőzni tudományos és etikai érvekkel. Ami viszont működött, az az volt, hogy egyszerűen csak főzött a barátainak és a családjának, mindezt anélkül, hogy tájékoztatta volna őket arról, hogy amit készít, az vegán. “Ebben komolyan nincs hús?” – kérdezték.
Amikor elhatározta, hogy vegán ételeket gyártó DTC-vállalatot alapít, tudta, hogy el kell fogadnia egy fontos elvet – hagyja, hogy a termék végezze el a meggyőzést.
A barátokat meggyőzni azonban egy dolog volt. Idegeneket online meggyőzni már más dolog volt. Biztosítania kellett, hogy a vásárlók számára a lehető legkevesebb akadály álljon az ételek fogyasztása előtt. A hozzávalók hűtve történő szállítása nem volt megfelelő – ez túl nagy nyomást gyakorolna az emberekre, hogy gyorsan fogyasszák el őket. Ez elkerülhetetlenül az ételek pazarlásához vezetne.
Ezért a JP úgy döntött, hogy a lehető legkönnyebbé teszi az élményt az ügyfelek számára, és az ételeket fagyasztva szállítja. Kezdetben azok, akikkel megosztotta az ötletét, úgy gondolták, hogy ez lehetetlen. Addig egyetlen startupnak sem sikerült fagyasztott ételeket szállítani és profitot termelni. De JP-nek küldetése volt.
Elindult, hogy azt tegye, amit előtte sok DTC-alapító tett: piaci tesztet végezzen. A cél az volt, hogy kiderüljön, hogy az ételek fagyott maradnak-e a szállítás során – és hogy a vásárlók visszajönnek-e még többért. Miután JP és csapata összegyűjtött 150 megrendelést hat ételre, nekiláttak a főzésnek – majd a szállításnak.
Általában az ételek fagyottan maradtak, és a vásárlók elégedettek voltak. De vajon visszajönnének-e? Két hónapon belül a 150 kezdeti vásárló 15 százaléka tért vissza. JP meg volt győződve. Itt volt az ideje, hogy mindent beleadjanak.
Három hónappal később az Allplants megnyitotta kapuit. Az indulás simán ment, egy kikötéssel: a cégnek nem volt marketingköltségvetése. De JP előre gondolt. Úgy döntött, hogy januárban indul, ami egybeesett az éves Veganuary kampány idejével. És miután a kampány mögött álló csapat tudomást szerzett az új DTC startupról, az Allplantsnak sikerült rengeteg ingyenes marketinget szereznie. Ezzel a kezében a vállalat egyre erősebbé vált.
Ma az Allplants hetente 50 000 ételt szállít ki ügyfeleinek. De nem ez az a mérőszám, amelyre JP a legbüszkébb. Hanem arra, hogy a vásárlók 60 százaléka nem volt vegán vagy vegetáriánus, amikor az Allplants-tól kezdett rendelni.
Nem minden DTC-nek kell elkötelezettnek lennie a bolygó megmentése mellett. De a JP esetében ez biztosan segít. És a tavaly B sorozatú finanszírozás keretében összegyűjtött 38 millió fonttal az Allplants jó úton halad afelé, hogy hatalmas változást érjen el.
Összefoglaló
A DTC sikerét illetően nincs egyféle megközelítés. De számos elvet érdemes szem előtt tartani. Először is, ne feledje, hogy türelmesnek kell lennie, amikor a termék tökéletesítésére kerül sor – nincs értelme félkész terméket piacra dobni, függetlenül attól, hogy az eredeti ötlet mennyire jó volt. Másodszor, mindig az ügyfelet helyezze előtérbe. Ismerd fel a fájdalmas pontjaikat, és próbáld meg kiküszöbölni őket. Harmadszor, ne becsülje alá az adatok erejét. Online vállalkozásként képes leszel nyomon követni ügyfeleid részletes viselkedését. Használja fel ezeket az adatokat, hogy jobb döntéseket hozhasson. És végül, ha nem sikerül meggyőznie az embereket, hogy vegyék meg a termékét, akkor hagyja, hogy maga a termék végezze el a meggyőzést. Tegye a lehető legkönnyebbé az emberek számára, hogy megkapják és használják a termékét; a meggyőzés onnan fog következni.
Elindult a Business Flow internetes piactere minden vállalkozónak. Kiváló hely vevőket szerezni, kapcsolatokat építeni és rengeteg tudáshoz hozzájutni.