30 kihívás, hogy olyan vezetővé válj, akit magad is követni szeretnél
A Management Mess to Leadership Success (2019) egy útmutató a vezetői készségek megújításához és csiszolásához. A botlásokról, félresiklásokról és arról, hogy mit ne tegyél, átélhető, személyes anekdotákon keresztül alkalmazható kihívásokat kínál, amelyekkel lépésről lépésre útmutatót nyújt ahhoz, hogyan vezesd magad és másokat, és hogyan érj el eredményeket.
A szerzőről
Scott Miller vezetési veterán, aki négy évet töltött a Disney-nél és közel három évtizedet a FranklinCovey vezetésfejlesztési cégnél, ahol vezető tanácsadó. Ő a házigazdája az On Leadership with Scott Miller című heti podcastnak, és ír az Inc.com és a Utah Business számára. Korábbi könyvei közé tartozik a Marketing Mess to Brand Success és a Master Mentors.
Gyakorlati tanácsok bölcsességgel és szakértelemmel párosulva.
Akár új vagy a vezetésben, akár tapasztalt szakértő vagy, aki elakadt az úton, és emlékeztetőre van szüksége arról, hogy mitől lesz valaki vezető, szerencséd van – ez a könyv neked szól.
Ez az útmutató segít bőségesen elgondolkodni, alázatot tanúsítani, beszélgetéseket vezetni, jövőképet alkotni és nagy eredményeket elérni. Viszont átalakítja, hogyan inspirálod és tartod meg a bizalmat, hogyan érdemelsz ki csúcsteljesítményt, és hogyan tartod fenn a csapatod legmagasabb szintű vezetését.
Vezesse magát azáltal, hogy megtanul hallgatni.
Voltál már valaha egy buliban, és elakadtál egy beszélgetésben valakivel, aki állandóan félbeszakít téged? Lehet, hogy elég udvariasak ahhoz, hogy feltegyenek egy csomó kérdést, de még azelőtt lőnek ki egy másikat, mielőtt még esélyed lenne válaszolni az elsőre. Vagy talán te vagy az a személy, aki ezt a szociális szorongásod és a csendtől való halálos félelmed megküzdési mechanizmusaként teszi. A helyzet az, hogy a jó szándékú törekvés a térkitöltésre és a párbeszéd megteremtésére néha visszafelé sülhet el, ha úgy közelítesz egy beszélgetéshez, mint egy büntetőügyvéd. Elkerülhetetlen, hogy a célpontod – és ő célpontnak fogja érezni magát – védekezni kezdjen és bezárkózzon. Az Ön kapcsolata is az lesz.
A csend, ha nem felejted el, aranyat ér. Amilyen fontos, hogy kérdéseket tegyél fel, hogy elkötelezz valakit, ugyanolyan fontos, hogy elegendő teret adj neki, hogy gondolkodjon és gondolkodjon, megfogalmazzon egy gondolatot, és artikulálja azt. Minden embernek megvan a saját hangritmusa és hangmintája. Néhányan képesek 100 mérföld per órával reagálni, mások viszont lassabban, és úgy érzik, hogy siettetik őket, és nem hallják meg őket, ha felgyorsítjuk a dolgokat.
Mi jellemzi tehát az igazán hatékony hallgatót? Nos, először is nézzük meg, mit nem szabad csinálni. Az aktív hallgatás nem áll értékelésből – személyes tapasztalatokon alapuló egyetértés vagy ellenvélemény; tanácsadásból – tanácsadásból; értelmezésből – okokra vagy eredményekre vonatkozó következtetések levonásából; vagy szondázásból – saját kíváncsiságon alapuló utókérdések feltevéséből, ahelyett, hogy hagynánk, hogy a másik személy vezessen.
Nézzünk egy példát. Egy barátja nagyon feldúltan hívja fel, hogy közölje önnel a hírt, hogy a macskája meghalt. Az értékelő azt mondaná: “Fel a fejjel, pajtás! Ez nem tragédia a dolgok nagy rendszerében”. Egy tanácsadó talán azt mondaná: “Miért nem tömeti ki a macskáját egy preparátorral?”. Egy ügyvéd megkérdezné: “Elütötte a szomszéd autója?” Egy szakértő pedig azt mondaná: “Talán nem lennél ilyen szomorú, ha hallgattál volna az orvosra, hogy altassa el, mielőtt idáig fajul a dolog.”
Bár a válaszadók ebben a forgatókönyvben jó szándékúak lehetnek, a probléma minden válaszukkal az, hogy ahelyett, hogy empatikusan meghívnák a beszélőt, hogy ítélkezés nélkül ossza meg gondolatait és érzéseit, a saját érzéseikről, szükségleteikről és nyomásaikról szólnak.
Kultúránk nem fektet sok erőforrást abba, hogy megtanítsuk az embereket arra, hogy erős hallgatóvá váljanak. Igen, megtanítanak minket arra, hogyan kell vitázni, kommunikálni, népszerűsíteni, meggyőzni és előadni. De vajon hányan kaptak hivatalos képzést a figyelmes hallgatás művészetére? Valójában a hallgatás az egyik legkritikusabb, mégis elhanyagolt kommunikációs készség. Hatalmas mennyiségű figyelmet, odafigyelést, kíváncsiságot és önuralmat igényel.
Ha a hallgatás az egyik gyenge pontod, itt van valami, amit gyorsan kipróbálhatsz: számolj hétig, mielőtt úgy döntesz, hogy megtörsz egy csendet. A csend megtörése ugyanis gyakran csak egy eufemizmus a félbeszakításra, és arra, hogy nem adunk a másiknak elég időt és teret a válaszadásra. Meglepődhetsz, hogy ez a szünet milyen mélyreható pozitív változást generálhat a kapcsolataidban!
Vezess másokat úgy, hogy sokat gondolkodsz.
Amikor egy szállodai büfében reggelizel, az a típus vagy, aki megpróbál mindenkit megelőzni azzal, hogy minden ételből lehetetlen mennyiséget kanalaz a tányérodra, vagy felismered, hogy mindenkinek bőven elég étel van, és hagyhatod, hogy a szomszédod előbb kapjon egy croissant-t? Az első a szűkös gondolkodásmódot tükrözi – minél többet kell szereznem magamnak, mielőtt elfogy. A második a bőség gondolkodásmódja – több mint elég van mindenkinek.
Most képzelje el, hogy az egyik kollégája aggodalommal fordul Önhöz: úgy érzi, hogy Ön háttérbe szorítja őt azzal, hogy minden projektjét és hozzájárulását elismeri – Ön bejelenti az összes nagy kampányt és projektet, amelynek élére állt, anélkül, hogy megemlítené az ő hozzájárulását. Ezt a beszélgetést vagy konfrontációt nem könnyű átvészelni! Vegyünk azonban egy példát az előző részből, és mondjuk azt, hogy veszel néhány lélegzetet, mérsékeled az első ösztönöd, hogy felháborodottan cáfold a konfrontációjukat, és elgondolkodsz a dolgon. Talán felismered, hogy ez nem különbözik a reggeli büfé forgatókönyvétől: a figyelem, a babérok és az elért eredmények felhalmozásával lehet, hogy nem gondolkodsz bőség alapon, és rosszul próbálod a saját hírnevedet és karrieredet előremozdítani a csapattársad kárára.
Bár az ilyen taktikával rövid távon előrébb juthatsz, hosszú távon ez nem az a fajta vezetés, amely fenntartható lesz. Bár a biológiánkba van kódolva, hogy felhalmozzuk azt, ami értékes, és amiért látszólag mindannyian versenyben vagyunk – a csodálatot, az elismerést és az erőforrásokat -, valójában több mint elég van belőle. És nem csak ez, de a munkahelyen a megosztás valóban előrébb visz.
Fordítsuk meg egy pillanatra a forgatókönyvet: Előfordult már, hogy egy nálad magasabb beosztású kolléga megosztotta veled a dicséretet, a döntési jogkört és az elismerést, amikor úgy érezted, hogy a te hozzájárulásod az övéhez képest elhanyagolható? Hogyan érezte magát ettől? Hála, megbecsülés, és a vágy, hogy még több munkát fektessünk bele, hogy megfeleljünk az irántad érzett pozitív megbecsülésüknek – nem akarod majd cserbenhagyni a vezetődet, ha ő nagylelkű, kegyes és tisztelettudó veled szemben, hiteles módon. Inkább nagyobb valószínűséggel fogsz többet tenni azért, hogy megfelelj a rólad alkotott képüknek. Na ez a jó vezetés.
Ha hajlamos vagy a hiánygondolkodásra, légy kíváncsi magadra. Hámozd le ennek a gondolkodásnak a rétegeit – a hiány gondolata és érzése mögött álló összes gondolatot és érzést -, és próbálj meg elgondolkodni az eredetén. Ezután próbáljon meg változtatni a belső nyelvezetén: ha hajlamos arra, hogy azt mondja magának: “A cégünk sosem kapja meg a csúcsprojekteket; innen már csak lefelé vezet az út”, akkor próbáljon meg a hála és a megbecsülés nyelvére váltani: “Izgatottan várom, hogy kiaknázzuk a lehetőségeinket, és megkapjuk a következő, nagyszabású megbízást”. Gyerünk!” Ez a váltás a munkahelyen kívül is átültethető. Biztos lehetsz benne, hogy ha ezt az életed más területein is alkalmazod, szintén elkezdesz majd eredményeket látni.
Tegyél és tartsd be a vállalásokat, hogy eredményeket érj el.
Gondolj egy pillanatra azokra a vállalásokra, amelyek az életed sarokköveit alkotják. Lehet, hogy ezek közé tartozik a munka; a heti rendszerességű edzés; a családnevelés; a barátságok ápolása; az idegen nyelvtanfolyam elvégzése; vagy egy jótékonysági adománygyűjtés. Az Ön listája a jelenlegi időbeosztásától és feladatkörétől függ, de a kötelezettségeinek részletei nem annyira fontosak, mint az, hogy hogyan viszonyul hozzájuk. Valamikor mindenki elszalaszt valamit, de ha folyamatosan túlvállalja magát és kiég, akkor ideje lenne időt szakítani arra, hogy őszintén felmérje kapacitását és prioritásait.
Mint az orosz matrjoska babák, mindegyik kötelezettség önmagában további kötelezettségeket tartalmaz. Ha például főnök vagy, a munkád része az is, hogy nehéz beszélgetéseket vezess, kemény visszajelzéseket adj, és kirúgj embereket. Ha tanfolyamra jársz, meg kell csinálnod a gyakorlati feladatokat és a házi feladatokat. A teljesítendő feladatoknak természetesen különböző minőségi szintjei vannak, és mindig lehet többet is vállalni, de ez a lényege a dolognak: Tudod, mikor kell nemet mondani?
Talán már túlterheltnek érzi magát, amikor egy új lehetőséggel keresik meg, hogy bővítse globális üzleti profilját. Ez több beszélgetést, több utazást és több írást jelentene az Ön részéről. Igent mondasz anélkül, hogy figyelembe vennéd, milyen hullámzó hatással lenne ez a többi feladatodra? Vagy felméri a rendelkezésre állását, és úgy dönt, hogy ez nem a megfelelő időpont? Ha igent mondasz, az valószínűleg azt jelentené, hogy hátat fordítasz a már vállalt kötelezettségeidnek. Az integritása megakadályozza, hogy a meglévő ígéreteket veszélybe sodorja.
Ha hajlamos az első választásra, nincs egyedül. Olyan kultúrában élünk, amely folyamatosan arra ösztönöz, hogy még többet tegyünk és fogyasszunk. De ne feledje, hogy nem tehet meg mindent. Még ha nem is tudatosul benned, az, hogy igent mondasz egy dologra, szükségszerűen azt jelenti, hogy nemet mondasz másokra. Így működik az élet. Amikor elkötelezed magad, a remény alapját építed. Amikor betartod a vállalásaidat, bizalmat teremtesz. Mi történik tehát, ha hajlamos vagy túlvállalni és alul teljesíteni? Lehet, hogy úgy érzed, hogy túltermékeny vagy, de lehet, hogy csak sok bizalmi köteléket szakítasz meg.
Ehelyett törekedjen arra, hogy alulvállaljon és túlvállaljon. Ha ez ellentmondásosnak hangzik, gondoljon erre a fogadói oldalról: Valószínűbb, hogy olyasvalakivel szeretne együtt dolgozni, aki mindenre igent mond, és csalódást okoz, vagy olyasvalakivel, aki jobban megválogatja a projekteket, de a teljesítménye kaliberével elkápráztatja Önt?
Gyakorolja, hogy méltósággal mondjon nemet. Talán valami olyasmit, hogy: “Szívesen részt vennék ebben, de jelenleg túlságosan le vagyok kötve, és vissza kell utasítanom. Ha valami változik, majd jelentkezem. Izgatottan várom ezt a projektet, és izgatottan várom, hogy hová vezet!” Alternatívaként rövidre is foghatod: “Hadd hívjalak vissza ezzel kapcsolatban”, hogy időt nyerj, hogy felmérd, mennyire vagy elérhető.
Hangolódjon a változásra, hogy megőrizze vezető szerepét.
Vezetőnek lenni azt jelenti, hogy elősegítjük és ápoljuk a pozitív változásokat. Ne feledje, a vezetőket nem azért alkalmazzák, hogy fenntartsák a status quo-t. Akár tetszik, akár nem, a változás mindenképpen jönni fog, akárhogyan is, piaci versenytársak, jogszabályi változások, az igazgatótanács részéről érkező nyomás, az profit növelésére irányuló törekvések, szervezeti és strukturális átrendeződések, globális járványok formájában – a lista még hosszan folytatható. Sok változásra nincs ráhatásod, de amire igen, az a csapatoddal és az embereiddel való kapcsolatodra van hatással.
Az interperszonális kapcsolatok, a mentorálás és a kommunikáció ápolása és az ezekbe való befektetés hatással lesz Önre, valamint a csapat és a vállalat teljesítményére. Minden kapcsolat kétirányú és társalkotó, így az, hogy Ön hogyan viszonyul és hogyan érez a csapatában lévő emberekhez, hatással lesz a teljesítményére, a problémákhoz és megoldásokhoz való hozzáállására, valamint a munkatársai hozzáállására és moráljára.
Mindenhol fontos, hogy a vezetők kialakítsák az átláthatóság olyan alapszintjét, amely megfelel a munkahelyi és a csapat kultúrájának – milyen fejlemények kerülnek nyilvánosságra, és a folyamat mely pontján? Ha például a vállalat egyik célja a béregyenlőség növelése, akkor most fogja nyilvánosságra hozni a bértartományokat, vagy előbb a politika bevezetésén fog dolgozni? Nem mindig lesz sávszélessége vagy ideje arra, hogy állandó frissítéseket és közzétételt osszon meg minden csapattársával. Jó gyakorlat, ha megosztja azt, amit lényegesnek tart, tudomásul veszi, hogy mi az, ami még kidolgozás alatt áll, és esetleg mások hozzájárulását is igényli, és elkötelezi magát amellett, hogy a csapatot azonnal és következetes, empatikus és professzionális kommunikációs stílusban tájékoztatja.
Egyes vezetők hajlamosak lehetnek az önmegtartóztatásra, vagyis arra, hogy bezárkózzanak, nem sok személyes információt vagy véleményt, érzést és gondolatot osztanak meg. Az ilyen típusú vezetők számára fontos lehet, hogy nagyobb erőfeszítést tegyenek a személyes anekdoták és ínyencségek megosztására, amelyek elősegíthetik a nagyobb szociális szövedék kialakulását ön és csapata között.
Más vezetők számára a kihívást az jelentheti, hogy hajlamosak a túlzott megosztásra, és nehezen tudják szabályozni, hogy mely véleményeket vagy érzelmeket osszák meg a csapattársakkal. Ezeknek a vezetőknek a munkakapcsolatok és interakciók szempontjából előnyös lehet, ha ellenőrzik magukat, és nem felejtik el előtérbe helyezni a meghallgatást, a megértést és a belső állapotok szűkebbre szabott választékát. A kérdések feltevése fontos része annak, hogy meghívjon másokat, hogy megosszák meglátásaikat és véleményüket, és maximalizálja a csapatról való társadalmi ismereteit és kontextusát. Ha többrétegűen megérti csapattársait és az általuk megélt kihívásokat és győzelmeket, az segít abban, hogy jobb vezető legyen. Az ingerek – például jó vagy rossz hírek, külső nyomások és változások – bemenete és a reakció kimenete közötti szünet szintén segít.
Ünnepelje a győzelmeket.
A csapata örülni fog egy pohár pezsgőnek a szokásos, éves ünnepi partin, de tudja, mi hogyan hagy nagyobb nyomot? Ha egy órát szánsz arra, hogy összeállíts egy listát minden egyes kolléga különleges hozzájárulásáról egy nagy győzelemhez, és másnap személyesen megosztod vele – bónuszpontokat kapsz, ha kívülről megjegyzed a listát. Lehet, hogy ez kevesebbe kerül, mint egy láda bor, de a dicséret megosztásának és a hála személyes módon történő kifejezésének ez a módszere tükrözi az őszinte elismerését, és biztosan felejthetetlen marad.
Sok vezető hajlamos a maximalizmusra; lehet, hogy a kozmikusan magas célokat kitűzve jutottál el a pozíciódba, de ezt mérsékelned kell, amikor egy csoport emberrel dolgozol, és egy vállalkozás földi korlátai között. Ahelyett, hogy arra összpontosítanál, hogy mi tökéletes vagy nem tökéletes, próbáld meg meghatározni, hogy milyen a rendkívüli. Gyakorolja annak megbecsülését és elismerését, amikor a csapata ezt megvalósítja. Ez nem jelenti a rendszeres, felhígított dicsérő kör intézményesítését – az emberek azt akarják érezni, hogy valódi győzelemért dolgoztak, és egy nehezen megszerzett győzelmet ünnepelnek, nem pedig felületes vállveregetést kapnak az alapszint fenntartásáért. De ha az irodában hónapokig tartó fáradságos munka volt, és az a lehetetlen projekt az utolsó pillanatban ért célba, az már győzelem – és okot ad arra, hogy szusszanjunk egyet, elgondolkodjunk és elismerjük a csoport teljesítményét.
Ne áldzza fel erőforrásait a szivárvány végén lévő lehetetlen aranyfazékra. Az a nap amikor ezt elérné talán soha nem jön el – különösen, ha hajlamos arra, hogy a csapatot kíméletlenül vagy bónusz nélkül csontig dolgoztassa. Vigye el a csapatát ebédelni, és hívja meg a gyakornokait is. Megérdemlik. És őszintén szólva, mindannyian megérdemlik! Ha időt fordít az eredmények elismerésére, az garantálja a morál és a hangulat javulását, és pozitív hatással lesz a következő nagy győzelemre. Igyunk erre.
Összefoglaló
Megtanulta a meghallgatás, a változásra való ráhangolódás és a csapat győzelemre vezetésének értékét.
És ne feledje, az itt felvázolt elvek nemcsak minden területen, hanem az iroda határain túl is alkalmazhatók. A hitelesség, a jellem, a hála és a kegyelem időtálló értékek, amelyeket gyakorolva vezetővé válhatsz az osztályodon, a cégednél, otthonodban és – nos – mindenhol.
