Gyors és praktikus segédanyag bármely vezető vagy HR szakember számára 
A The Essential HR Handbook (2008) az emberi erőforrás menedzsment útmutatója. Ezek a szemelvények tele vannak hasznos eszközökkel és fontos meglátásokkal arról, hogyan kezelje a szervezet legfontosabb erőforrását: az emberi tőkét.
A szerzőkről
Sharon Armstrong a Sharon Armstrong and Associates tanácsadó cég alapítója, humánerőforrás-tanácsadóként és trénerként dolgozik. Két sikeres üzleti könyv társszerzője, valamint a könnyed hangvételű Healing the Canine Within című könyv társszerzője: The Dog’s Self-Help Companion.
Barbara Mitchell emberi erőforrás és szervezetfejlesztés terén ad tanácsokat vállalkozásoknak. Mielőtt a The Mitchell Group tanácsadó cég ügyvezető partnere lett, karrierje nagy részét a Marriott International HR-szakértőjeként töltötte.
Legyen jobb tehetségmenedzser.
Bármilyen üzleti környezetben, függetlenül attól, hogy milyen termékeket vagy szolgáltatásokat kínál, egy szabály mindenre érvényes: az emberek a fontosak. Ha a vállalati sikerről van szó, az alkalmazottak a legfontosabb erőforrás – és egyben az egyik legköltségesebb is.
Hogyan gondoskodhat tehát arról, hogy minden egyes pozícióra a legtehetségesebb embereket találja meg, és hogyan ébresztheti fel bennük a szenvedélyt, hogy a legjobbat hozzák ki magukból és folyamatosan fejlődjenek? Ez csak néhány kérdés, amelyekre ezek a pontok választ adnak Önnek.
Megtudhatja továbbá, hogy
- miért felejtheti el az újsághirdetéseket, ha igazi tehetségeket halászik;
- hogyan derítheti ki, hogy egy drága képzési program mennyire jó; és
- hogyan adhat igazán értékes teljesítményértékelést.
A sikeres szervezetek összehangolják a humánerőforrás-tervezést az átfogó stratégiájukkal.
Amikor a humánerőforrás-osztályra gondol, egy elszigetelt, rejtett irodát képzel el, amelynek feladatai pusztán az alkalmazottak felvételére és elbocsátására korlátozódnak?
Nos, gondolja újra; a humánerőforrás vagy HR sokkal több, mint toborzás és elbocsátások. Valójában a HR nemcsak a szervezet alkalmazottainak megszerzéséért, képzéséért, értékeléséért és javadalmazásáért felelős, hanem olyan kérdésekkel is foglalkozik, mint az egészségügy és a biztonság.
Ha tehát egy szervezet valóban sikeres akar lenni, akkor a HR-tervezést össze kell kapcsolnia a nagyobb szervezeti stratégiával. Például minden szervezet számára fontos, hogy olyan stratégiát dolgozzon ki, amely pontosan meghatározza, hogyan fogja elérni a céljait. Ahhoz, hogy ezek a célok megvalósuljanak, a vezetők ezután elosztják a rendelkezésre álló erőforrásokat.
És itt jön a képbe a HR, hiszen a szervezetben dolgozó emberek egy ilyen erőforrás – méghozzá nagyon fontos erőforrás.
Elvégre egy tipikus humánerőforrás-osztály általában a szervezet költségvetésének jelentős részét kapja, hogy olyan dolgokra költse, mint a fizetések és juttatások. Ha tehát a szervezet nem hozza összhangba a HR-tervezést az általános stratégiájával, akkor nehéz lesz széles körű sikert elérni.
Ha például egy szervezet nem állított össze egy erős juttatási csomagot a jelenlegi és a jövőbeli alkalmazottai számára, akkor nehezen tud majd olyan magas színvonalú tehetségeket vonzani, akikre szüksége van a sikerhez.
Fontos, hogy a HR-osztály folyamatosan tájékozódjon az összes szervezeti célról; ez segít a részlegnek megérteni, hogy a munkavállalóknak milyen szerepet kell játszaniuk e célok elérésében, ami az első lépés annak meghatározásában, hogy a megfelelő emberek vannak-e a személyzetben, és kiket kell még felvenni.
Az optimális munkaerő-felvétel azt jelenti, hogy megelőzzük a versenytársakat, és a pályázó korábbi tapasztalataira összpontosítunk.
Régebben a tehetségkutatást egyszerűen egy újsághirdetés feladásával lehetett lebonyolítani – de az idők megváltoztak. Manapság már a konkurenciát is szem előtt kell tartania, amikor álláskeresőket vonz.
A mai álláskeresők az interneten keresztül sokkal szélesebb körben férnek hozzá a nyitott pozíciókhoz. Tehát, bár az Ön honlapja hasznos, ne feledje, hogy a pályázók az Ön versenytársainak honlapjait is elérik, nem is beszélve az olyan általános álláskereső oldalakról, mint a monster.com.
Így vagy úgy, de meg kell küzdenie a konkurenciával, és ehhez tudatni kell a jelentkezőkkel, hogy miért éppen Önnek és nem másnak kellene jelentkezniük. Ez azt jelenti, hogy világosan meg kell fogalmazni az Ön által kínált előnyöket, és pontosan ki kell fejteni, hogy miért olyan nagyszerű az Ön szervezeténél dolgozni.
Miután ezt megtette, el kell döntenie, hogy kiket hív meg interjúra, az önéletrajzok áttekintésével, a pozíció sajátosságainak összevetésével és rövid telefonos szűrőinterjúk lefolytatásával.
Azzal kell kezdenie, hogy megérti a pozíciót, amelyre felvételt nyer, ami azt jelenti, hogy meghatározza, mit várnak el a pályázóktól, milyen célokat kell elérniük, és milyen készségekre lesz szükségük a munkájukhoz. Miután ezek az alapok megvannak, szűrheti az alapvető követelményeket; például, hogy a pályázó rendelkezik-e megfelelő képesítéssel, és milyen fizetési elvárásai vannak?
Végül is, ha nem felel meg ezeknek az alapvető feltételeknek, nem éri meg az Ön idejét személyes interjút készíteni vele.
Végül elérkeztünk a szórakoztató részhez: a viselkedéses interjú lefolytatásához. Ez a fajta interjú abból indul ki, hogy a pályázó múltbeli teljesítménye a legjobb mutatója annak, hogyan fog teljesíteni a jövőben. Egy ilyen interjú esetében olyan kérdéseket kell megfogalmaznia, amelyek a múltbeli teljesítményt helyezik előtérbe, és megmutatják, hogy a jelölt megfelel-e a pozíciónak.
Ha tehát olyan valakire van szüksége, aki rugalmas és alkalmazkodó, megkérdezheti: “Korábbi munkakörökben volt-e már olyan, hogy gyorsan kellett váltania különböző feladatok között? Ha igen, hogyan kezelte ezt?”
A zökkenőmentes átmenet érdekében biztosítson az új alkalmazottak számára megfelelő eligazítást és beilleszkedést.
Tehát megtalálta a tökéletes embert egy nyitott pozícióra, és ez az első napja a munkahelyén. Mit kell tennie?
Nos, ha már felvett egy új alkalmazottat, kulcsfontosságú, hogy eligazítsa őt a szervezetnél. Ha nem ismeri az alapvető tényeket arról, hogy mivel foglalkozol, akkor nehéz lesz számára, hogy tudja, mire vették fel.
És ne feledje, az eligazítás nem csupán egy gyors áttekintés a szervezetről; inkább több kulcsfontosságú célt kell elérnie. Az eligazítás egyik kritikus aspektusa, hogy az új alkalmazott tágabb értelemben – azaz a szervezet történelmét, vállalati kultúráját és jövőképét illetően -, valamint részletes értelemben is megértse a szervezetet, például azt, hogy hogyan működnek az egyes eljárások, és hogyan működnek egyes részlegek.
Miután ezt megtette, be kell építenie az új alkalmazottat a vállalatba, és gondoskodnia kell arról, hogy a lehető leghatékonyabban beilleszkedjen. Ha egy szervezet meg akarja tartani az általa felvett alkalmazottakat, akkor gondoskodnia kell arról, hogy megfelelően beilleszkedjenek.
A szerzők például Laurie Friedman Strategic Business Consulting című könyvét viszonyítási alapként használva kifejtik, hogy a szervezeteknek rengeteg nagyszerű lehetőségük van arra, hogy megnyerjenek egy új alkalmazottat. Sőt, az egyik rögtön kínálkozik is.
Rendkívül előnyös, ha a szervezet jó első benyomást kelt – elvégre az első benyomások általában azok, amelyek tartósak.
A leendő munkavállaló már az interjú elején kialakítja véleményét a szervezetről, többek között azt is meghatározva, hogy szívesen látottnak érzi-e magát ott. Ha tehát a szervezet itt jó benyomást kelt, sokkal nagyobb esélye van arra, hogy megtartja a munkavállalót, ha és amennyiben felveszik.
Például a helyiségnek, ahol az interjú zajlik, kellemesnek és kényelmesnek kell lennie, és gondosan oda kell figyelni arra, hogy milyen környezetbe lép be a leendő alkalmazott.
Az újonnan felvett munkatársak számára elengedhetetlen a képzés.
Ha már felvetted, orientáltad és beüzemelted a megfelelő embereket, a munkádat elvégezted, igaz? Valójában a felvételi folyamatból még egy alapvető lépés van hátra: a képzés.
A képzés alapvető fontosságú mind a szervezet, mind az alkalmazottak számára. Ennek azonban sokféle módja van, mivel a különböző igények a képzés különböző formáit igénylik. Mindenkinek az az érdeke, hogy az alkalmazottak folyamatosan fejlesszék készségeiket.
Minden szervezet azt szeretné, ha hozzáértő, jól képzett alkalmazottak lennének, és ha a versenyképesség megőrzése érdekében befektetnének szakmai képességeik fejlesztésébe. Tehát, bár rengeteg különböző képzés létezik, íme két különösen hasznos típus:
Az első típust arra használják, hogy a munkavállalók – általában az újak – megszerezzék a szervezet számára a jelen pillanatban szükséges készségeket. Például egy új ügyfélszolgálati munkatársnak meg kell tanulnia, hogyan kell udvariasan és hatékonyan bánni az ügyfelekkel.
A második típus azoknak szól, akik már régóta a szervezetnél dolgoznak, de további képzésre van szükségük, amely a viselkedésüket a szervezeti igényekhez igazítja. Például lehet, hogy az egyik alkalmazott nem nagy csapatjátékos, de a jelenlegi munkakörében sokkal jobb csapatmunkára van szükség.
Ezután, miután elvégezte a képzési programot, mérleget kell készítenie arról, hogy mennyire volt hatékony. Szerencsére van erre egy egyszerű rendszer: a Donald Kirkpatrick professzor emeritus által 1994-ben kidolgozott négyszintű modell.
A következőképpen működik:
Az 1. szint a reakciók. Itt azt akarja azonosítani, hogy a munkavállaló hogyan reagált a képzésre; tetszett neki az anyag? Lényeges volt-e a tananyag?
A 2. szint a tanulás. Egyszerűen fogalmazva: nőtt-e a munkavállaló képzettségi szintje? Ennek meghatározásához végezhet a képzés előtti és utáni teszteket, hogy megállapítsa a változás mértékét.
A 3. szint az átadás. Itt annak meghatározása a cél, hogy az újonnan elsajátított készségekből mennyi kerül át a munkavállaló tényleges munkájába.
Végül pedig a 4. szinten az eredményeket vizsgálja. Ennél a lépésnél azt méri, hogy a képzés milyen mértékben eredményezte a minőség, az értékesítés vagy bármely más, Ön által választott mérőszám növekedését.
Ha megállapítja, hogy a képzési program nem volt hatékony, akkor a következő alkalommal megváltoztathatja azt.
A visszajelzés, mind a pozitív, mind a javító jellegű, alapvető fontosságú.
Rengeteg HR-es és vezetői pozícióban dolgozó ember számára a havi munkavállalói értékelések valódi stressz és szorongás forrását jelentik. De ne aggódjon – ha helyesen végzik, a teljesítményértékelések hatalmas előnyökkel járnak a szervezet, az alkalmazottak és önmaga számára is.
Hogyan?
Először is, az értékelések lehetőséget adnak arra, hogy elmondja a munkavállalónak a szervezet céljait, és ez mindenképpen növeli a termelékenységét. Ha pontosan tudja, hogy mi az, amiért dolgozik, az élesíti a munkavállaló fókuszát, és motiváló céltudatosságot biztosít számára.
De ezek az értékelések abban is segítenek, hogy csiszolja vezetői készségeit, és jó kapcsolatot alakítson ki alkalmazottaival. Végül is a jó teljesítményértékelés párbeszéd, nem pedig kioktatás. Ha részt vesz egy ilyenben, az egy lehetőség arra, hogy alkalmazottai értékeljék Önt és az Ön meghallgatási képességeit.
Végül az értékelési folyamat lehetőséget nyújt az alkalmazottaknak arra, hogy megtudják, hogyan teljesítenek, és meghatározzák, milyen konkrét változtatásokat tehetnek a fejlődés érdekében.
Rengeteg jó ok van tehát arra, hogy teljesítményértékelést végezzen, méghozzá gyakran. Ahhoz azonban, hogy ezek az értékelések valóban érdemesek legyenek, mind a pozitív, mind a korrekciós visszajelzéseket a megfelelő módon kell adnia. Íme, hogyan:
A pozitív visszajelzés a munkavállalók bátorítására és jutalmazására szolgál. A FAST betűszó segítségével tájékozódhat. Ez a gyakori, pontos, konkrét és időszerű jelzőt jelenti.
A pozitív visszajelzésnek nem szabad ritkának vagy véletlenszerűnek lennie; ehelyett gyakran, pontosan és konkrét információk felhasználásával kell kiosztani, hogy elkerüljük az általánosításokat. De az is fontos, hogy a pozitív visszajelzés időszerű legyen, ami azt jelenti, hogy nem szabad felajánlani egy alkalmi ebéd közben vagy egy megbeszélésre menet.
A második forma, a korrekciós visszajelzés egy kicsit nagyobb kihívást jelenthet. Itt használhatja a BEER rövidítést, amely a viselkedés, a hatás, az elvárás és az eredmény rövidítése.
Azzal kell kezdenie, hogy pontosan a problémás viselkedéssel foglalkozik, elmagyarázza, milyen negatív hatással van az adott viselkedés a szervezetre, és mit vár helyette. És hogy ezt az építő jellegű kritikát pozitívan zárja le, elmondhatja a munkavállalónak, milyen pozitív eredményeket hozhat a viselkedésének megváltoztatása.
Készüljön fel a változásra: az egyre sokszínűbb munkaerő és a technológiai innováció átalakítja a vezetést.
Vajon minden alkalmazottja ugyanolyan beállítottságú, nemzetiségű és nemű? Természetesen nem, és a munkaerő napról napra sokszínűbbé válik. A Hewitt Associates tanácsadó cég 2004-es tanulmánya a következőket jósolta a jövőbeli amerikai munkaerő-trendekről:
2008-ra a munkaerő 78 százaléka várhatóan nő lesz és/vagy valamely kisebbségi csoporthoz fog tartozni. 2014-re pedig az Egyesült Államok új munkaerő-állományának 75 százaléka várhatóan Ázsiából érkezik majd, így a nyugati vállalatok számára egyre valószínűbbé válik, hogy sokféle etnikai hátterű embereket alkalmaznak.
Tehát, bár mostanra nyilvánvalóan túljutottunk 2014-en, és ezeket a becsléseket ellenőrizni kell a pontosságuk szempontjából, a tendencia nyilvánvaló: az amerikai munkaerő sokszínűsége növekszik, és mind szembetűnő, mind finomabb módokon változik, például a gondolkodási minták és a vallási meggyőződések tekintetében.
Mi köze van ennek önhöz?
Nos, az Ön feladata a sokszínű alkalmazottak irányítása azáltal, hogy befogadó környezetet biztosít, olyat, amely minden alkalmazottat befogad, függetlenül a tudásától, készségeitől és képességeitől.
Amikor például kommunikál az alkalmazottaival, elengedhetetlen, hogy mindenki megértse, még akkor is, ha esetleg nem beszéli folyékonyan az Ön által használt nyelvet. Végül is rendkívül fontos, hogy a csapatában dolgozó új kínai mérnök ugyanúgy megértse az eljárási kézikönyvet, mint mindenki más.
A sokszínűség egyre nő, és ezzel párhuzamosan a technológiai innováció átalakítja a munkahelyeket. Azonban csak azért, mert a technológia létezik, ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy használni is kell. Az Ön feladata, hogy meghatározza, hogy egy adott technológia hogyan segítheti a vállalat működését, és ehhez igazítsa a beruházásait, valamint az irányelveit.
A technológia például átalakította a kommunikáció módját. Sok esetben a személyes találkozók elavulttá váltak, mivel elég egy gyors Skype-hívás, egy hangposta vagy egy e-mail.
Bizonyos esetekben azonban a technológia nem helyettesítheti a személyes találkozót. Vezetőként az Ön felelőssége, hogy tudja, mikor van ez így, és világos kommunikációs irányelvekkel rendelkezzen.
Összefoglaló
A könyv legfontosabb üzenete:
Az emberi erőforrás menedzsmentet gyakran alábecsülik – pedig valójában minden szervezet alapvető feltétele. Mint ilyen, ahhoz, hogy bármely szervezet sikeres legyen, a HR-nek jól be kell épülnie a mindennapi munkába.
Cselekvésre alkalmas tanácsok:
Az elbocsátáskor járjon el tisztességesen és az eljárásnak megfelelően.
HR-vezetőként elkerülhetetlen, hogy embereket kelljen kirúgnia. Íme néhány tipp, hogyan tegye ezt a lehető legjobb módon:
Mindig győződjön meg róla, hogy a munkavállaló tudja a felmondás okát; ha az ok a gyenge teljesítmény, akkor tudassa vele, hogy legyen esélye javulni a következő munkahelyén és a jövőben.
Ne feledje, ha a szervezetének van szabványos eljárása, akkor azt be kell tartania, hogy elkerülje a szerződésszegés esetleges állításait.
