Interszekcionális megközelítés a munkahelyi hovatartozás kultúrájának megteremtéséhez
Az Inclusion on Purpose (2022) megmutatja a vezetőknek, hogyan lehet elősegíteni a befogadás, a sokszínűség és az egyenlőség kultúráját a munkahelyen. A színes bőrű nők tapasztalatait előtérbe helyezve olyan hatásos befogadási stratégiákat kínál, amelyek nem csak a marginalizáltaknak, hanem a szervezet minden alkalmazottjának hasznára válnak.
A szerzőről
Ruchika Tulshyan bestseller-szerző és újságíró, akinek munkássága a sokszínűségre, a befogadásra és a vezetésre összpontosít. Írásai a Wall Street Journalban, a Time Magazine-ban és a Forbesban jelentek meg. Az Inclusion on Purpose a második könyve a The Diversity Advantage után.
Hozzon létre célzottan befogadó munkahelyet.
Tényleg meg kell győzni arról, hogy jobb az embereket bevonni, mint kizárni őket?
Nos, ha igen, mit szólna ehhez? Egy McKinsey-jelentés szerint a világgazdaság 12 billió dollárral lenne gazdagabb, ha globális nemek közötti egyenlőség lenne. A Berkeley-i Kaliforniai Egyetem szerint pedig a különböző hátterű munkatársak innovatívabbá, szorgalmasabbá és okosabbá teszik az embereket.
Nincs több érv az ellen, hogy szuper proaktívak legyünk, ha a befogadásról van szó. És rengeteg vállalat, legalábbis papíron, úgy tűnik, felismeri ezt.
De vajon valóban elfogadják-e a befogadást?
Ebben a könyvben olyan vállalatok történeteit hallhatja, amelyek papíron elfogadják a sokszínűséget és a befogadást, de a gyakorlatban nem teljesítik azt. Számos tanácsot is hallhat arról, hogyan előzheti meg ezt a helyzetet.
A befogadásról beszélni önmagában nem elég. A befogadásnak kell a céljává válnia.
Kezdje el a befogadó vállalati kultúra kiépítését.
Egy nap, nem sokkal azután, hogy egy gyorsan növekvő startup cégnél új pozícióba került, Jodi-Ann Burey váratlan hívást kapott. A menedzsere volt az.
Megkérte, hogy egy óra múlva vegyen részt egy megbeszélésen. Ó, és tudna-e valamit prezentálni a vállalat vezetőségének a munkájáról? Jodi-Ann azonnal rájött, hogy a megbeszélésen való részvétele csak egy utólagos ötlet volt. De tudta, hogy meg kell ragadnia a lehetőséget, hogy lenyűgözze a felsőbb vezetőket. Szerencsére már készen állt egy prezentációval.
Így hát felállt, hogy a vállalat legmagasabb rangú csapata előtt elmagyarázza, mit is csinál.
A vezérigazgató azonban egyre aggódóbbnak tűnt. Egy idő után dühösen megjegyezte, hogy Jodi-Ann munkája nem releváns – és egy teljes félórán át tett fel neki harcias, kényelmetlen kérdéseket.
A vezérigazgató egyértelműen túllőtt a célon – de a teremben egyetlen más személy sem szólalt fel Jodi-Ann mellett. Valószínűleg kitalálták, hogy ő volt az egyetlen színes bőrű nő a teremben. De azt is kitalálta, hogy mi volt a munkája?
Ő volt a sokszínűség, a méltányosság és a befogadás vezetője.
Mintha a vezérigazgató viselkedése önmagában nem lenne elég rasszista, ez volt az a munka, amiről azt állította, hogy a vállalat számára lényegtelen. Tévedett. Ahhoz, hogy egy vállalat boldoguljon, ennek a munkának a tevékenységének a középpontjában kell állnia.
A következő néhány szakaszban néhány olyan lépést fogunk megvizsgálni, amelyeket a vállalatok megtehetnek a célzottan befogadó kultúra előmozdítása érdekében. De mielőtt ezt megtennénk, íme néhány extra mutató, amelyek segítenek Önnek, mint egyénnek, hogy a megoldás, és ne a probléma részévé váljon.
Az első az, hogy a befogadással kapcsolatos kérdésekben interszekcionálisan gondolkodjunk. Ez egyszerűen azt jelenti, hogy meg kell értenünk, hogy több tényező is befolyásolja valakinek a kiváltságait – a fehér nők például általában egészen más munkahelyi tapasztalatokkal rendelkeznek, mint a fekete nők. Az ázsiai hátterű nők, mint például a szerző Ruchika Tulshyan, ismét más problémákkal szembesülnek.
A második az, hogy felismerjük, hogy bármilyen kiváltságokkal is rendelkezünk, érdemes nem elfelejteni, hogy maga az elképzelés, hogy az életünk során “nem látunk színt”, ahogyan azt oly sokan állítják, a kiváltságok biztos jele. A színesbőrű embereknek nincs más választásuk, mint látni a színeket, mert a saját színük befolyásolja a világról szerzett egész tapasztalatukat.
A harmadik pedig az, hogy a saját kiváltságodat, bárhogyan is nyilvánuljon meg, jóra használd. Ne legyél olyan, mint azok a csendes bámészkodók a Jodi-Ann és a vezérigazgató találkozóján – szólalj meg. Ha mondjuk fehér vagy, valószínűleg kevesebb negatív következménnyel kell szembenézned, ha kiállsz a szádért, mint egy színes bőrű embernek. Legyél tehát szövetséges, és vegyél részt.
Az utolsó pont egyelőre? Értsd meg, hogy nem elég nem rasszistának lenni. Túl kell lépned ezen – antirasszistának kell lenned. Ez azt jelenti, hogy nem csak magad bánsz tisztességesen a színesbőrű emberekkel, hanem azt is megérted, hogy a rasszizmus milyen előnyökkel jár számodra személyesen, felszólalsz, ha mások részéről rasszizmussal találkozol, oktatod a körülötted lévő embereket, és még az útból is kimész, amikor csak tudsz, hogy a színesbőrű emberek átvegyék a vezetést.
Mert a befogadás önmagában nem elég. Szándékosan kell befogadónak lenned. És a cégednek is – amivel a következőkben foglalkozunk.
Az inkluzív felvételi gyakorlatok magukban foglalják a kultúrához való illeszkedésen túli gondolkodást.
Mit keres, amikor új munkatársat vesz fel? Gyakran előfordul, hogy egy pozícióra több jól képzett jelentkező is van – így gyakran olyan tényezőkre is szükség van, amelyek túlmutatnak azon, hogy egyszerűen csak kipipáljuk az összes négyzetet.
Ha a legtöbb munkáltatóhoz hasonlóan Ön is olyan embert szeretne felvenni, aki jól beilleszkedik – olyasvalakit, aki a meglévő munkatársakkal együtt fog működni, aki ugyanazokon a vicceken nevet, és ugyanazokat a történeteket meséli a vízhűtő körül. Valószínűleg a kultúrához való illeszkedés miatt szeretne felvenni valakit.
De ha szándékosan befogadó akar lenni, akkor pontosan ez a rossz megközelítés.
A kultúrához való illeszkedés helyett próbáljon inkább a kultúra hozzáadása alapján felvenni munkatársakat. Szándékosan keressen olyan embereket, akik egy kicsit mássá – egyszóval sokszínűbbé – teszik a csapatát.
A sokszínű csapatok bizonyítottan hatékonyabbak az eredmények, az innováció és a nyereségesség szempontjából – sőt, még az igazságosság szempontjából is. Egy kísérlet kimutatta, hogy a vegyes összetételű esküdtszék közel 10 százalékkal kisebb valószínűséggel tett pontatlan feltételezéseket a vádlottal kapcsolatban – és hajlamos volt kevesebb ténybeli hibát is elkövetni.
Nem ez az egyetlen olyan szakasza a felvételi folyamatnak, amelyet a befogadást előtérbe helyező gondolkodásmóddal kell újragondolni. Már az elején el kell kezdenie, mégpedig azzal, hogy a lehető legszélesebb körben hirdetéseket ad fel, és nem csak a régi forrásokból kér ajánlásokat. És kerülje az olyan szavakat az álláshirdetésekben, amelyek tisztességtelenül befolyásolhatják a jelentkezők kiválasztását – az olyan szavak, mint a “ninja”, a “rocksztár” és a “guru” mind-mind kemény nemet jelentenek.
Létfontosságú az is, hogy az interjúztatócsoportja változatos legyen – és hogy minden jelöltnek ugyanazokat a kérdéseket tegye fel, ugyanabban a sorrendben. Ez talán sablonosan hangzik, de ez a legjobb módja annak, hogy elfogultságai ne befolyásolják azt, amit az egyes jelöltekről megtud.
Van még két másik fontos dolog is. Az egyik, hogy valóban hasznos visszajelzést adjon – erre mindjárt rátérünk. A másik a következő szakasz témája: a rettegett hárombetűs szó, a fizetés.
A bérszakadék megszüntetése létfontosságú a befogadó munkahely megteremtéséhez.
Piya Singh – nem a valódi neve – és Tom ugyanannál a technológiai vállalatnál azonos munkakörben dolgoztak. De hamarosan észrevette, hogy a munkájuk nem teljesen egyenértékű.
Annak ellenére, hogy Piya valójában jobban képzett volt a munkakörre, mint Tom, valahogy mégis a fehér fickó volt az, aki előléptetést kapott és nagyobb fizetést vitt haza.
Aztán kitört a világjárvány, és a vállalat átállt a távmunkára. Az átszervezések közepette Piya és Tom végül pontosan ugyanazt a munkát végezték, annak ellenére, hogy Piya technikailag a fiatalabb volt nála, és így még mindig kevesebb fizetést kapott.
Piya felvetette a problémát a vezetőjének. Ő megvédte a status quo-t. Elmondta Piyának, hogy jobban ismeri Tomot, mint ő őt, ezért jobban megbízik benne.
Ami különösen frusztráló volt, hogy a menedzser nem tagadta, hogy probléma van – sőt azt mondta, hogy dolgoznak rajta. De ezzel a beszélgetés véget is ért.
És képzeljétek – akárcsak Jodi-Ann Burey, akit korábban már bemutattunk nektek, Piya munkája különleges iróniát adott a helyzetnek. Az volt a feladata, hogy a vállalatot befogadó munkáltatóként marketingelje.
Nincs szükséged arra, hogy elmondjuk neked, hogy van bérszakadék – jó eséllyel már tudod ezt. De érdemes emlékeztetni önöket arra, hogy a számok mennyire szembetűnőek interszekcionális szempontból. Egy 2021-es ENSZ-jelentés szerint, amikor egy fehér férfi átlagosan egy dollárt keres, egy ázsiai nő 85 centet, egy fehér nő 77 centet, egy fekete nő 61 centet, egy indián nő 57 centet, egy latin-amerikai nő pedig mindössze 54 centet keres.
Az egyik fő probléma az, hogy kényelmetlen a pénzről beszélni, mert ez még mindig egy olyan téma, amelyet hajlamosak titokba burkolni. Ez azt jelenti, hogy a fizetési adatok vagy a szabadúszók arányai nem kerülnek olyan gyakran napvilágra, mint kellene. Ez egy másik terület, ahol a kiváltságos emberek – leginkább a fehér férfiak – valóban segíthetnek: ha nyíltan beszélnek arról, hogy mit keresnek, mások is jobban tudják majd követni őket.
Természetesen azonban mindenekelőtt a munkáltató felelőssége, hogy megpróbálja orvosolni a bérszakadékot. A probléma valójában a felvételnél kezdődik – és a legjobb gyakorlat az, ha a lehető leghamarabb teljesen nyíltan beszélünk a fizetésről.
Egyesek azt feltételezik, hogy az a legjobb, ha minden újonnan felvett munkavállalónak hagyják, hogy tárgyaljon a fizetéséről – pedig köztudott, hogy a fehér férfiak általában sokkal jobban teljesítenek az ilyen tárgyalásokon, mint a színesbőrű nők. Ez nem a helyes megközelítés. Sokkal jobb, ha elvégzünk egy megfelelő bérauditot, kiderítjük, mennyit kellene fizetnünk valakinek az adott pozícióban – bárki legyen is az -, és elkötelezzük magunkat amellett, hogy pontosan ezt a számot ajánljuk fel a felvett személynek.
Így van – a bérszakadék megszüntetésének legjobb módja, ha egyáltalán nemet mondunk a tárgyalásokra.
Ez persze nem oldja meg a Piya-féle meglévő problémákat – ehhez még mindig szükségünk van arra, hogy a status quo több haszonélvezője, például a menedzsere, és a jobban fizetett Tom is felemelje a szavát. De a bértárgyalások kizárása a felvételi folyamatból nagyszerű módja annak, hogy a jövőben ritkábban forduljanak elő ilyen helyzetek.
Hatékony visszajelzést adni nehezebb, mint gondolnánk – de annál fontosabb is.
Osszunk meg veled még egy történetet egy színesbőrű nőről, aki rosszul járt a rossz befogadási gyakorlatban. Ezúttal azonban az érintett személy nem a DEI-ben dolgozott – ő egy C-szintű vezetői pozícióra készült.
Mi romlott el Katherine Kim (ismétlem, nem az igazi neve) esetében? Nos, miután ismét nem sikerült felkapaszkodnia a ranglétrán a csúcsra, végre kapott egy kis visszajelzést.
A menedzsere azt mondta neki, hogy csapatjátékos – oké, nagyszerű -, de nem rendelkezik valamivel, amit úgy hívnak, hogy “vezetői jelenlét”. Katherine példákat kért – nem volt egy sem. Így hát felfogadott egy coachot, aki segített neki fejleszteni a “vezetői jelenlétét” – de a dolgok még mindig nem álltak a helyükre. Amikor megpróbált változtatni, aztán különböző kritikákat kapott, hogy agresszív vagy kellemetlen, vagy hogy túl elegánsan vagy túl lazán öltözködik.
Egy idő után Katherine rájött, hogy a “vezetői jelenlét” nagyjából egy kód, ami azt jelenti, hogy – a vállalat szemében – ő egyszerűen nem tartozik erre a szintre. Ez egy újabb “kulturális illeszkedési” kérdés volt.
De ami igazán frusztráló volt, hogy ezt milyen homályosan közölték vele.
A visszajelzés minden alkalmazott számára létfontosságú, de a színes bőrű nők számára ez kritikus fontosságú. Ha nem kapnak hasznos tanácsokat arra vonatkozóan, hogyan tudnak előrelépni a munkahelyükön, hogyan várják el tőlük, hogy elérjék a legmagasabb szintű pozíciókat?
És sajnos Katherine messze nincs egyedül azokkal, akik őrjítő megjegyzéseket kapnak a munkahelyi teljesítményükre vonatkozóan. Kutatások kimutatták, hogy a nők általában sokkal homályosabb visszajelzéseket kapnak, mint a férfiak. A vezetők is gyakran túlságosan óvatosak, amikor visszajelzést adnak a színes bőrű nőknek – mert félnek attól, hogy rosszat mondanak.
Ám az, hogy így próbálják megkímélni saját pirulásaikat, végül árt ezeknek a nőknek a karrierlehetőségeihez.
Ott van még a fajilag kódolt visszajelzések problémája. Különösen az olyan divatos szavakkal kell vigyázni, mint a “dühös”, “ellenséges” és “főnökösködő”. Még a “szókimondó” is sértő lehet a fekete nők számára, mivel azt sugallja, hogy az alapértelmezett feltételezés szerint ők artikulálatlanok.
Mit tehet tehát azért, hogy javítsa a visszajelzéseit? Két szó: legyen konkrét. Ahelyett, hogy olyan kifejezéseket használna, mint “vezetői jelenlét”, inkább közölje pontosan, hogy mit tehet az alkalmazott a fejlődés érdekében – bármennyire is kényelmetlen ez a beszélgetés. És győződjön meg arról is, hogy a visszajelzés konkrétan az eredményekhez kapcsolódik. Elérték a céljaikat? Ha nem tudja, miért ad visszajelzést egyáltalán? Az igazat megvallva, jobb, ha egyáltalán nem ad visszajelzést, mint ha az olyan homályos, hogy lehetetlen cselekedni.
Az a munkahely, ahol mindenki pszichológiai biztonságban érzi magát, befogadó – és innovatív is.
Oké, még egy történet az útra.
Shefali Kulkarni újságíró, aki rendelkezik a megfelelő akkreditációval és teljesen normális fotós felszereléssel. De gondjai voltak – komoly gondjai – azzal, hogy átjusson a biztonságiakon a 2016-os republikánus nemzeti konvención.
De ez a történet nem Donald Trumpról szól. Nem a biztonsági őrökről szól, akik fegyvernek nézték a kameraállványát, megkérdezték tőle, hogy beszél-e angolul, ellenséges viselkedéssel vádolták, és nem engedték át. Hanem Shefali kollégáiról.
Egy idő után Shefali felhívta a menedzserét, aki aztán elküldte egy fehér kollégáját, hogy jöjjön és kezeskedjen érte. Az adott körülmények között ez elég ésszerű megoldás volt. De ami ezután történt, az nem volt rendben. Később, miután újra együtt volt a csapatával, kilépett a mosdóba. A menedzsere viccelődött: vajon szüksége van-e egy fehér emberre, aki vele tart?
A csapatában senki sem vette észre, hogy az eset milyen traumát okozott neki. És soha többé nem is beszéltek róla.
Ez az utolsó rész arról szól, hogy olyan munkahelyet hozzunk létre, amely dióhéjban nem ilyen – egy pszichológiailag biztonságos munkahelyet.
Egy pszichológiailag biztonságos környezetben mindenki képesnek érzi magát arra, hogy elmondja, amit el kell mondania – anélkül, hogy arra gondolna, hogy bajba kerülhet vagy kirúghatják. És ha úgy gondolja, hogy nem kell nagyon igyekeznie, hogy ilyen környezetet teremtsen – nos, gratulálok a kiváltságához.
Ez az a fajta környezet, amely minden alkalmazott számára lehetővé teszi a boldogulást – mert képesek lesznek beszélni és kockázatot vállalni anélkül, hogy attól kellene tartaniuk, hogy indokolatlanul megbüntetik őket, ha valami rosszul sül el. Ha mindenki pszichológiai biztonságban érzi magát, az a legjobb módja annak, hogy ösztönözze az innovációt egy vállalkozásban.
Mit tehet tehát? Íme néhány kiindulási lehetőség.
Az első az, hogy egyszerűen rendszeresen kérdezze meg alkalmazottait arról, hogy mennyire érzik magukat pszichológiailag biztonságban – valamint a befogadással kapcsolatos kapcsolódó kérdésekről. Oké, ez nem ilyen egyszerű – a kapott adatokat is elemeznie kell, hogy biztos legyen benne, hogy végül is történik valami a dolgok javítása érdekében.
Egy másik? Készítsen egy alkalmazotti magatartási kódexet – amelyet az emberek valóban használnak. Elég olvasmányosnak kell lennie ahhoz, hogy a munkatársak elkötelezzék magukat mellette. És a befogadás kérdésével is szemtől szembe kell foglalkoznia.
Még egy lehetőség, hogy a munkavállalói erőforrás-csoportok erejét kihasználjuk. Ezek olyan csoportok, ahol az emberek biztonságos környezetben, közösen beszélhetik meg közös tapasztalataikat. Az 1960-as évek óta léteznek, de az integrációs törekvésekhez hasonlóan túl gyakran előfordul, hogy a vállalatok névlegesen elismerik és ösztönzik őket, de valójában nem tesznek semmit a támogatásukért.
Egy céltudatosan befogadó vállalatnak meg kellene fordítania a helyzetet. A vezetőknek mélyen be kellene kapcsolódniuk az ERG-kbe – és megfelelően finanszírozni kellene őket.
Nem elég, ha egy vállalat csak azt mondja, hogy értékeli a befogadást. Megfelelően be kell kapcsolódnia – szándékosan befogadónak kell lennie.
Összefoglaló
Minden munkahelynek törekednie kell arra, hogy szándékosan befogadó legyen – ami azt jelenti, hogy nem csak a szavakkal kell hangoztatni a befogadás gondolatát, hanem konkrét lépéseket kell tenni a befogadó elvek gyakorlatba ültetése érdekében. Az egyéneknek alaposan át kell gondolniuk saját viselkedésüket. A szervezeteknek mint egésznek is be kell vezetniük valóban befogadó gyakorlatokat, amelyek kiterjednek a felvételre, a fizetésre, a visszajelzésre és a pszichológiai biztonságra.
