Tanulj a világ egyik legjelentősebb kockázati tőkebefektetőjétől.
Gondolkodott már azon, hogy mitől lesz sikeres egy startup? Erre a kérdésre több válasz is létezik. De mi rögtön eláruljuk neked a siker egyik legnagyobb titkát: a cégednek monopolhelyzetet kell elérnie. A monopóliumoknak rossz híre van, de valójában jót tehetnek az innovációnak. Mert ahhoz, hogy elérd a monopólium állapotát, valami teljesen újat kell létrehoznod. Valamit, amit nem lehet lemásolni. A nulláról az egyig kell eljutni.
Ez Peter Thiel filozófiájának lényege. Mint azt talán tudják, Thiel a világ egyik legjelentősebb kockázati tőkebefektetője. Ő volt a PayPal társalapítója, és ő volt az első kívülálló, aki befektetett a Facebookba. Ebben az összefoglalóban Nullából egy című könyvének legfontosabb üzeneteit bontjuk le, amely egy olyan kurzus jegyzetein alapul, amelyet maga Thiel tanított a Stanford Egyetemen.
Az első három fejezetben három dolgot tanulhatsz meg, amit abba kell hagynod. Majd a következő öt fejezetben öt dolgot mutatunk be, amit meg kell tenned, ha sikeres monopolista akarsz lenni. De először kezdjük a titokzatos helyen, ahol minden alapítónak el kell töltenie egy kis időt. Úgy hívják, hogy … a jövő!
Hagyd abba az utánzást, és kezdj el a bevett konvenciókon kívül gondolkodni.
Próbáld meg elképzelni a világot 2100-ban. Mit láthatsz?
Az elképzelt jövő valószínűleg néhány dologban különbözik a mai világtól. Végül is a jövőről való gondolkodás azt jelenti, hogy valamiféle fejlődésre gondolunk. Mindannyian belsővé tettük ezt a gondolatot, mert közös tapasztalatunk, hogy az a világ, amelyben gyerekként éltünk, sok mindenben különbözött a maitól. A legfontosabb, hogy a technológiai fejlődés is nagymértékben végigkísérte az utat.
Térjünk tehát vissza a feladathoz. Ha a 2100-as évre gondolsz, mi jut eszedbe? Talán szupergyors repülőgépeket képzelsz el. Csendes és elegáns önvezető autókat. Olyan vékony számítógép-monitorokat, amelyeket oldalról alig lehet látni. Valószínűleg olyan jövőt képzel el, amely tele van a ma már létező termékek és szolgáltatások továbbfejlesztett változataival.
Ezt nevezzük horizontális fejlődésnek. A meglévő ötletek és innovációk továbbfejlesztésén alapul. Itt a globalizáció gyakori hajtóerő, mert segít abban, hogy a meglévő ötletek több emberhez eljussanak. De ha igazán innovatívak akarunk lenni, a horizontális fejlődés nem elég. A vertikális fejlődésre kell törekednie, egy teljesen új technológia vagy módszer létrehozására.
Az okostelefon feltalálása a vertikális fejlődés eredménye volt: az okostelefonok nélküli világból az okostelefonokkal rendelkező világba jutottunk. A fejlődő országok új piacain való elterjesztésük viszont horizontális előrelépés volt – a vállalatok egyszerűen kiterjesztették azt, ami már létezett.
És itt jön be Thiel gondolata a “nulláról az egyig”. Gondoljunk csak egy koordinátarendszerre. Az x-tengely jelenti a horizontális fejlődést – a javulást és a másolást -, az 1-ről 2-re, 3-ról 4-re és így tovább, vagy matematikailag 1-től n-re. Az y-tengely jelenti a vertikális fejlődést – a semmiből valamire, vagy 0-ról 1-re.
Ne hagyatkozz a szerencsére – a siker a koncentráció és az elszántság eredménye.
A függőleges haladást nehezebb elérni, mint a vízszintes haladást, mert olyasmit kell kitalálni, ami még nem létezik, és ami egy jövőbeli igényt fog kielégíteni. Start-up alapítóként képesnek kell lenned megjósolni a jövőt, és ezt csak akkor teheted meg, ha képes vagy kritikusan szemlélni a jelent. Thiel szerint ez olyannyira fontos képesség, hogy állásinterjúkon megkérdezi a jelöltektől: “Melyik az a fontos igazság, amiben nagyon kevesen értenek veled egyet?”. Hogy miért? Mert csak az a személy, aki képes a bevett konvenciókon kívül gondolkodni, képes meglátni és megváltoztatni a jövőt.
Képzelje el, hogy elkészült a jövő lehetőségeinek alapos elemzésével. A következő lépés: összpontosítás.
Sokan korlátlanul gondolkodnak. Megpróbálnak felkészülni minden lehetséges jövőbeli eseményre. Ez a megközelítés hiábavaló, mert a jövő túl sok ismeretlent és változót rejt magában. Hatékonyabb megközelítés, ha arra teszel erőfeszítést, hogy elérd azt az egy jövőt, amely a legjobb számodra. Például sok iskolás számtalan iskolán kívüli tevékenységet vállal annak reményében, hogy bejuthat egy kiváló egyetemre. De nem lenne-e több értelme, ha egyetlen tantárgy elsajátítására összpontosítanának, hogy abban az egy dologban a legjobbak lehessenek?
Ezt mindenképpen szem előtt kell tartani, amikor egy startupot alapítunk. Az induló vállalkozásoknak csak egy legjobb jövőjük van – és ennek elérése összehangolt erőfeszítést igényel. A sikerhez vezető út sok tudatos döntéssel van kikövezve: meg kell találni azt az egy piaci rést, meg kell alkotni azt az egy víziós terméket, és ki kell várni azt a pillanatot, amikor a feltételek éppen megfelelőek.
És akkor itt az ideje lecsapni.
Hagyj fel a másolható termékek gyártásával, és hozz létre helyette egy monopóliumot.
Sokan úgy vélik, hogy a verseny az ideális gazdasági ösztönző, mivel arra ösztönzi a vállalatokat, hogy egymás termékeit fejlesszék. Valójában azonban a monopóliumok mozgatják az innovációt.
Amikor az emberek a monopólium szót hallják, hajlamosak arra gondolni, hogy a nagy, gonosz vállalatok tisztességtelenül kiszorítják a versenytársakat. De egy monopólium nem feltétlenül jelenti azt, hogy a versenytársakkal tisztességtelenül bánnak. Ez azt is mutathatja, hogy valamit nagyon jól csinálsz – olyan jól, hogy a versenytársak egyszerűen nem tudnak túlélni. Ha ez a helyzet, akkor ez valószínűleg annak köszönhető, hogy valami újat alkottál, amit más vállalat nem tud lemásolni.
Gondoljon a Google-ra. A vállalat egyértelműen monopóliummal rendelkezik a keresőmotor-iparágban, mivel a huszonegyedik században gyakorlatilag semmilyen konkurenciával nem találkozott. Rég elmúltak már azok az idők, amikor a Yahoo vagy az AltaVista jelentős szerepet játszott a webes keresés területén. Igazságtalan ez a helyzet? Nos, igazságtalannak tűnhet más cégek számára, akik szeretnének versenyezni ezen a nagyon jövedelmező piacon. De ez csak egy kisebb probléma egy nagyon szűken vett vállalatcsoport esetében. Másrészt annak, hogy a Google képes volt felemelkedni és monopolhelyzetre törekedni, egyértelmű előnyei voltak. Alapvetően mindenkinek jó, aki szívesen használja a Google nagy teljesítményű keresőmotorját, és ez rengeteg ember.
A monopólium elérésének kilátása nem öli meg a hosszú távú versenyt. Ha például egy vállalat ma versenyezni akar a keresőmotorok piacán, akkor azt azonnal megteheti. De ehhez egy olyan keresőmotort kell kitalálnia, amely nem csak a Google másolata. Ennek az új típusú motornak másnak és sokkal jobbnak kell lennie, mint amit a Google kínál. Ha ez sikerül, akkor ismét a fogyasztók lesznek a haszonélvezői.
A monopolisztikus struktúráknak van egy másik pozitív hatásuk is: megakadályozzák az olyan iparágak kialakulását, ahol olyan erős a verseny, hogy mindenki veszít. Vegyük például a nagy versenyben lévő légitársasági iparágat. 2012-ben olyan sok légitársaság küzdött az utasok figyelméért és pénzéért, hogy mindenkinek csökkentenie kellett az árait. A nap végén egyetlen utas utazása mindössze 0,37 dollár nyereséget hozott. Hasonlítsuk ezt össze a Google-lal, amely bevételeinek több mint negyedét megtartja nyereségként!
És ezek csak a monopóliumok pozitív hatásai a társadalomra. De természetesen a vállalatok számára is előnyösek.
Először is, a monopolisták technológiai előnnyel rendelkeznek: a saját technológiájuk sokkal jobban működik, mint bárki másé – általában legalább tízszer jobban. A Google keresőalgoritmusai például sokkal gyorsabbak és jobb előrejelző képességgel rendelkeznek, mint bárki másé, ami nagyon megnehezíti, hogy egy versenytárs helyettesítse őket.
Másodszor, a monopolisták élvezik a hálózati hatásokat. Minél többen használják a terméküket, annál hasznosabb az. Vegyük például a Facebookot: Nem lenne túl hasznos, ha egyetlen barátod és családtagod sem lenne feliratkozva. Az teszi értékessé számodra, hogy a hálózatodhoz tartozó emberek közül sokan megtalálhatók rajta. Ez azt jelenti, hogy az újonnan belépő vállalkozásoknak nehéz dolguk van, amikor megpróbálnak ügyfeleket elcsábítani a széles ügyfélkörrel rendelkező monopóliumoktól.
Harmadszor, a monopóliumok a méretgazdaságosság előnyeit élvezik, vagyis a költségmegtakarítást, amelyet az eredményez, ha valamit nagy mennyiségben állítanak elő a kis mennyiség helyett. Tegyük fel, hogy önnek van egy péksége, és olyan fix költségei vannak, mint a bérleti díj, a fűtés és az áram, amelyek összesen 1000 dollárt tesznek ki. Ebben a pékségben havonta 1 és 10 000 zsemle között tudsz előállítani, miközben a fix költségek változatlanok maradnak. Minél több kiflit ad el, annál jobban el tudja osztani ezeket az állandó költségeket, ami azt jelenti, hogy az egy kiflire jutó tényleges költség kevesebb. A termékei olcsóbbak lehetnek.
Végül, a monopóliumok gyakran rendelkeznek erős márkákkal, amelyeket nem lehet lemásolni. Az Apple például a ma létező legerősebb technológiai márka. Bár sok más vállalat megpróbálta utánozni elegánsan megtervezett termékeit és üzleteit, egyszerűen nem értek el ugyanolyan sikert, mert nem sikerült akkora zajt keltenie a márkája körül, mint az Apple-nek.
Ha tehát elemezni szeretne egy vállalkozást, hogy megpróbálja kideríteni, van-e esélye monopolhelyzetbe kerülni, nézze meg ezt a négy kritériumot: technológiai előny, hálózati hatások, méretgazdaságosság és erős márkák.
A sikerhez a következőkre van szükséged.
Ez sok elmélet volt. Most vegyünk egy mély lélegzetet, és alkalmazzuk az elméletet. A következő öt fejezetben öt tanácsot adunk arra vonatkozóan, hogy hogyan lehet a startupodat sikeres monopóliummá tenni. Kell egy vízió, egy titok, kitartás, egy erős kultúra és egy kiváló értékesítési stratégia.
Szükséged van egy vízióra.
Ön szerint mitől lesz tipikus startup-alapító? Persze, sok alapító kalandvágyó, szenvedélyes, de van még valami más is. Amit itt keresünk, az a különleges összetevő, a titkos szósz. Valójában az alapítók – különösen a sikeres cégek alapítói -, nos, egy kicsit furcsák. Gondoljunk csak a PayPal alapító csapatára: szinte minden tagja egy kicsit furcsa volt. Sőt, tizenévesen négyüknek még az is szokatlan hobbija volt, hogy bombákat építettek.
Eredetiségre van szükséged az alapító csapatodban. Ez azért fontos, mert az alapítók sokkal többet tesznek annál, minthogy elindítanak egy vállalatot és felvesznek embereket: ők adják a jövőképet. A vízió azonban olyasvalami, amit nem lehet csak úgy kitalálni, hogy egy üzleti kézikönyv lépésről-lépésre kiadott útmutatóját követjük. Egyedi személyiségekhez kell kapcsolódnia, akik életre keltik egyedi elképzeléseiket.
Gondoljunk csak az Apple-re. Az 1970-es évek elején az Apple egy kicsi, de játékos és rendkívül innovatív vállalat volt. De ahogy a termékei egyre népszerűbbek lettek, az Apple-nél úgy érezték, hogy több vezetőt kell felvenniük. Valamikor 1985-ben az Apple kirúgta zseniális alapítóját, Steve Jobsot. Egy olyan vállalat maradt, amely kifinomult vezetési stratégiákkal rendelkezett, de hiányzott belőle a lélek.
1997-ben, amikor az Apple-t már csak néhány hónap választotta el a csődtől, Steve Jobs visszatért. A személyes számítástechnikáról alkotott elképzelésétől vezérelve radikális döntéseket hozott. 2001-ben bemutatta az iPod-ot, amelyet az elemzők csak egy menő kütyünek tekintettek a Mac-felhasználók számára.
Ma már tudjuk, hogy az iPod rendkívül sikeres volt. Ahogy az iPhone és az iPad is. 2010-re az Apple “post-PC eszközök” családját kínálta, amelyeket elegáns megjelenésük és exkluzív funkcióik különböztettek meg. Jobs az Apple-t a világ legértékesebb vállalatává tette, mert egy gondosan átgondolt, az ő vízióján alapuló tervet követett.
Ahogy ez a sikertörténet is mutatja, még egy erős vállalatnak is – ha a legmagasabb szinten akar teljesíteni – szüksége van az alapító eredetiségére és víziójára.
Szükséged van egy titokra.
Legyünk őszinték: ha a vertikális fejlődés útjait keresi, könnyen elkedvetlenedhet. Olyan csúcstechnológiás világban élünk, amely már most tele van megannyi életet megváltoztató találmánnyal. Néha úgy érezzük, hogy nincsenek új ötletek. De ez nem igaz.
Valójában a világnak még mindig rengeteg titka van – olyan dolgok, amelyek fontosak, de amelyekről a legtöbb ember nem tud. Vagy ha tudnának is róluk, nem érdekelnék őket. Persze, emiatt nehéz felfedezni őket, mert egyedül vagy, és sok szkepticizmust kell legyőznöd. De ez nem lehetetlen.
A technológiai cégek számára a legjobb titok, ha jobb technológiájuk van, mint a versenytársaiknak, mert ez támadhatatlanná teheti a piacvezető pozíciójukat. Meg kell találni és üldözni az ilyen titkokat. Ellenkező esetben csak egy újabb szolgáltató leszel a horizontális fejlődésben, aki hagyományos termékeket kínál a versenypiacon.
Íme egy példa. Az 1990-es években a Hewlett-Packardnak nagyszerű technológiája volt. A vállalat ezt arra használta, hogy egyik innovatív terméket a másik után hozza ki: például egy megfizethető árú színes nyomtatót, valamint egy multifunkciós nyomtatót, fénymásolót és faxot – ami akkoriban igazán vad ötlet volt. Az 1990-es évek végén azonban konfliktus alakult ki a vállalat igazgatótanácsában. Az egyik csoport, amelyet a mérnök Tom Perkins vezetett, úgy vélte, hogy az igazgatótanácsnak meg kellene dupláznia az új technológiák fejlesztésére irányuló erőfeszítéseit. De végül Perkins riválisa, Patricia Dunn elnök asszony, mondta ki a véleményét. Dunn azzal érvelt, hogy a műszaki kérdések kívül esnek a testület hatáskörén. Így a HP a 2000-es években felhagyott a titkok kergetésével és az úttörő termékek feltalálásával.
Ennek következtében elvesztette piaci értékének felét.
Kitartásra van szükség.
A PayPal-t 1998-ban alapította Max Levchin, Luke Nosek és a szerző, Peter Thiel. A kezdeti időkben nem termelt nyereséget. Sőt, amikor Thiel 2001-ben kiszámolta a vállalat értékét, azt találta, hogy annak nagy része olyan nyereségből származott, amely még nem is létezett, olyan nyereségből, amely csak több mint tíz év múlva várható! És mint most már tudjuk, a vállalat később valóban sok nyereséget termelt.
A legfontosabb üzenet itt az, hogy évekbe telhet, amíg egy induló vállalkozás nyereségessé válik. De még ha a vállalat kezdetben nem is termel nyereséget, akkor is lehet értéke, mert az értéket a teljes élettartama alatt termelt nyereség határozza meg. Ha egy start-upot alapított, nem várhatja el, hogy már az első pillanattól kezdve az üzleti élet csúcsán legyen. Fel kell készülnie arra, hogy hosszú távon is kitart.
Ezért van értelme kicsiben kezdeni, majd apránként terjeszkedni.
Először is, értsd meg, hogy nem kell minden üzletben a legjobbnak lenned, csak a te üzletedben. Fontos, hogy minél szűkebben és konkrétabban határozd meg a piacodat. Ez megkönnyíti, hogy annak meghatározó szereplőjévé válj.
Miután ebben a piaci résben monopolhelyzetet szereztél, továbbléphetsz a következő, szélesebb piacra.
Gondoljon az Amazonra. Az alapító Jeff Bezosnak a kezdetektől fogva az volt a végső célja, hogy a világ legnagyobb online kiskereskedőjévé váljon. De ő sokkal szűkebb körben kezdte, csak könyveket árult. Csak miután az Amazon meghódította a könyvpiacot, terjeszkedett más kategóriákra, például CD-kre és videókra, majd onnan más termékekre is. Ellentétben azzal, amit sokan gondolnak, az Amazon sikere aligha egyik napról a másikra történt.
Erős kultúrára van szükség.
Amikor elindulsz egy vállalkozás felépítésének hosszú útján, az első napok döntő fontosságúak. Erős kultúrát kell teremtened, ahol az emberek támogatják egymást és hisznek egymásban. A PayPalnál például a csapat olyannyira összetartó volt, hogy sokan közülük még új cégeket is együtt alapítottak.
Most jellemzően az induló vállalkozások olyan kicsik, hogy a csapat minden egyes tagja fontos szerepet játszik. Éppen ezért, mielőtt befektetést eszközölnénk egy vállalatba, hasznos, ha nemcsak az érintettek képességeit és elképzeléseit elemezzük, hanem a személyes kapcsolataikat is.
Thiel saját bőrén tapasztalta, hogy a gyenge személyes kapcsolatok mit tehetnek egy csapattal. Mielőtt Luke Nosekkel közösen megalapította volna a PayPal-t, a szerző egy olyan cégbe fektetett be, amelyet Nosek egy olyan emberrel alapított, akit alig ismert. Végül a személyes nézeteltéréseik miatt az egész vállalkozásnak annyi lett, és ezzel együtt a szerző befektetése is.
Tehát gondolja meg kétszer is, hogy kivel indítja a cégét. És győződjön meg arról, hogy a különböző cégtulajdonosok eltérő érdekei egyensúlyban vannak. Jellemzően az alapítók kissé türelmesen szeretnék fejleszteni a termékeiket, míg az igazgatótanács minél hamarabb profitot akar termelni. Bár ezek az érdekek nem feltétlenül zárják ki egymást, néha konfliktust okozhatnak. Alapvető fontosságú, hogy az ilyen konfliktusok feloldásának módját már a korai szakaszban meghatározzuk.
Természetesen az erős kultúra megteremtésének szükségessége nem áll meg a C-szinten. A vállalaton belül mindenki hatékonyabban dolgozik, ha kölcsönös megértés és bizalom van. De ne feledje: a vállalati kultúra nem pusztán az alkalmazottaknak kínált juttatásokból áll, mint például a biliárdasztal és az üdítőautomata. Az egész az erős kapcsolatok kialakításáról szól. Ez pedig időt és erőfeszítést igényel.
Kiváló értékesítési stratégiára van szüksége.
Az innovatív termékek mit sem érnek, ha nem adják el őket. Mégis, sok alapító lelkesedik a technológia iránt. Ez jó dolog, de van egy hátránya is. A technológiai lelkesek gyakran legszívesebben állandóan a termékinnovációval foglalkoznának – és nem akarják az idejüket az értékesítéssel tölteni. Pedig kellene.
Szóval, mi kell ahhoz, hogy javuljon az értékesítés?
Először is, a termék hatékony értékesítéséhez jó terjesztésre van szükség. Ez nemcsak az értékesítési csatornáit foglalja magában, hanem a termékei értékesítéséhez szükséges erőfeszítést és szervezést is. Ahhoz, hogy kihasználja a terjesztését, mindig mérlegelnie kell az egyes ügyfelek potenciálját, mielőtt eldönti, hogy mennyi erőfeszítést hajlandó tenni az értékesítés érdekében.
A szerző például társalapítója volt a Palantir adatelemző vállalatnak, ahol egyetlen lezárt eladás több millió dollárt hoz. Itt a vezérigazgatónak személyesen kell végeznie az eladást, mert az ilyen összegeket elköltő ügyfelek személyes közreműködést várnak el az eladó vezetőitől. Egy másik üzletágban, ahol egyetlen értékesítési ügylet csak néhány százezer dollárt hoz darabonként, ez nem lenne hatékony időtöltés a magasan fizetett vezérigazgató számára. A vezérigazgatónak azonban így is szüksége lenne egy megbízható értékesítési csapatra, amely képviseli a vállalatot.
Egy másik módja a terjesztés fokozásának az értékesítési stratégiák alkalmazása. Hogy egyértelmű legyen, itt nem a tompa manipulációs technikák alkalmazásáról van szó. Azok valószínűleg amúgy sem működnének. Azt szeretnénk, ha az értékesítésről inkább úgy gondolkodna, hogy hogyan tud erős kapcsolatokat kiépíteni az ügyfeleivel, hogyan érheti el az ügyfeleit. Egyes termékek például vírusmarketinget igényelnek, ahol a felhasználók szájról-szájra terjedő hatások révén újabb felhasználókat generálnak, míg másokat hagyományos reklámmal lehet a legjobban eladni.
Mielőtt azonban az összes költségvetését egy adott marketingkezdeményezésbe ölné, kezdje kicsiben. Próbáljon ki különböző megközelítéseket egy referencia vásárlói körrel. Ha egy megközelítés bevált, könnyen kiterjesztheti nagyobb ügyfélcsoportokra.
Mielőtt belevág, olvassa el ezt az ellenőrző listát.
Íme egy történet a Szilícium-völgyből. 2005 és 2009 között a befektetési buborék a tetőfokán volt. A mögöttes iparág a tiszta technológia vagy “cleantech” volt – olyan termékek és szolgáltatások, amelyek olyan dolgokat támogatnak, mint a természeti erőforrások fenntartható felhasználása és a megújuló energiaforrások használata. Nagyszerű lehetőségnek hangzik, igaz? Nos, több ezer vállalat indult ebben az iparágban, amelyeket több mint 50 milliárd dollárnyi befektetésből finanszíroztak. Azóta azonban sok vállalat tönkrement. Magától értetődik, hogy magukkal vitték a befektetők pénzét.
Akkor miért buktak meg? Mert a vezetőik álmodozók voltak. Egyszerűen nem elemezték elég jól a piaci lehetőségeket. Íme néhány példa:
A cleantech vállalatok nem értették meg, hogy ahhoz, hogy érvényesülni tudjanak a hagyományos energetikai vállalatokkal szemben, tízszer jobb technológiára van szükségük, nem csak egy kicsivel jobbra.
Néhány cleantech vállalat azt hitte, hogy az iparág a gyors, exponenciális fejlődés időszakának küszöbén áll, például a napelem-technológiában, és hogy ez lehetővé teszi számukra a virágzást. A tiszta technológia azonban lassan és lineárisan fejlődött.
A tiszta technológiával foglalkozó vállalatok a trillió dolláros energiaipar részei voltak, ami kemény versenyt jelentett még a kis piaci részesedésekért is. Egy kisebb piac, ahol jó esély van a gyors monopólium kiépítésére, sokkal jobb választás.
A cleantech vállalatokat gyakran nem műszaki szakemberek vezették, akiknek fogalmuk sem volt arról, hogyan kell nagyszerű termékeket létrehozni.
Sok cleantech vállalat, mint például az elektromos járművekkel foglalkozó Better Place, úgy gondolta, hogy a technológiájuk annyira jó, hogy nincs szükségük megfelelő értékesítési csatornákra. Miután 800 millió dollárt költött a befektetők pénzéből, és mindössze 1000 autót adott el, végül csődöt jelentett.
Sok napenergia-technológiával foglalkozó vállalatot meglepett, amikor a kínai vállalatok elkezdtek hasonló termékeket gyártani, sokkal alacsonyabb áron. Ennek már a kezdetektől fogva előre láthatónak kellett volna lennie.
Ha start-upot akar alapítani, el kell kerülnie az ilyen hibákat. Íme hét kérdés, amelyekkel biztosíthatja, hogy készen áll a sikerre:
- A mérnöki kérdés. Tudsz-e valódi technológiai áttörést létrehozni?
- Az időzítés kérdése. Ez a megfelelő időpont a vállalkozásod elindítására?
- A monopólium kérdése. Nagy részesedéssel indulsz egy kis piacon?
- Az emberek kérdése. Képes-e a csapata folytatni ezt a lehetőséget?
- Az elosztási kérdés. Hogyan fogja eljuttatni a terméket a vásárlókhoz?
- A tartósság kérdése. Meg tudja-e védeni piaci pozícióját tíz vagy húsz év múlva is?
- A titkos kérdés. Lát-e olyan egyedülálló lehetőséget, amelyet mások elmulasztottak?
Összefoglaló
Ha sikeres vállalkozó akarsz lenni, az egyik stratégia, amit követhetsz, hogy megpróbálsz olyan vállalkozást létrehozni, amely monopolhelyzetet szerez. Ehhez először is víziót kell kialakítanod: a célod az, hogy nulláról egyre juss, vagyis hogy egy teljesen új kategóriát hozz létre ahelyett, hogy csak utánoznád, amit mindenki más csinál. Ha találtál egy szokatlan ötletet, amire az induló vállalkozásodat alapozhatod, ne menj túl gyorsan túl széles piacra. Találj egy kis rést, ahol sokkal jobbat tudsz csinálni, mint bármelyik versenytársad. Ha ott monopolhelyzetet teremtettél, később terjeszkedhetsz más piacokra is.
De ne feledje: készen kell állnia arra, hogy megkérdőjelezze a bevett konvenciókat. A siker a bátraké. És nem a másolóké.
Elindult a Business Flow internetes piactere minden vállalkozónak. Kiváló hely vevőket szerezni, kapcsolatokat építeni és rengeteg tudáshoz hozzájutni.